钟睒睒的“利己”与“利他”

利他是因，利己是果。

文 | 浩然

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两个面相

本周值得聊的就是前几天农夫山泉创始人钟睒睒在央视《对话》栏目的访谈。

这是央视《对话》首次以一小时时长的规格访谈一位民营企业家，钟睒睒在被骂了接近150多天之后，在栏目中回应了“首富”“网暴”“流量”“接班人”等诸多问题。

他讲到了自己的经营哲学，怎么去实实在在做事，强调“我本身就是个农民”，并且在跟农民合作过程中通过标准化、系统化、合约化等让农民增收。

这次访谈让人看到了务实、有着敏锐商业洞察、坚持长期主义的企业家钟睒睒。

这是另一半的钟睒睒。

之前的那一半停留在网络上，他陷入到了一场由宗庆后逝世事件引发的舆论地震中，被各种各样泥沙俱下的信息塑造成一个忘恩负义、道德败坏、为了赚钱不择手段的“奸商”形象。

他被掩埋在网络洪流中，即便发了《我与宗老二三事》来澄清也无力挣脱。

“网络上的攻击我认为让它去攻击吧，就是这样，我估计现在这一次给我加在网络上的污名化洗不干净，随它去吧。”他在访谈中谈道。

我注意到，钟睒睒在这次访谈中多次提及一个词：利他。

比如说到“首富的责任”，他认为“首先要包含具体的、可执行的利他主义”；

他还提到以前做了很多利他的事情，只是没有被人看到，“如果善欲人见那就不是一种真善”；

谈到接班人的选择，他认为应该具有“利他，有创新性，敢于打破常规”。

“利他”甚至贯穿了这次采访的始终，比如他谈到在生产产品过程中让农民赚到钱，为上下游供应商留利。

期间发言的与农夫山泉有合作的农民、靖宇县县委副书记、上林县县长所表达的也都是农夫山泉这家企业“利他”的一面。

事实上，农夫山泉对农业供应链的改善、对合作农民收入的提高等都是真实存在的。

但在网络上，钟睒睒和他的企业又是极度“利己”的。尤其是在早年的“世纪水战”中，摘掉那些刻意抹黑的假新闻不谈，人们也能看到，一家企业为了商业竞争可以去炒作，用科技含量并不高的所谓“科学实验”打击竞争对手，拔高自己，只为了赢。

擅长营销、有着强烈竞争意识的钟睒睒还曾说，“如果一个企业不会炒作，那么就是木乃伊，你这个木乃伊必须趁早进入坟墓。”

“利己”和“利他”成了钟睒睒的两个面相，这几乎也是所有企业家的两个面相，一旦处理不好，很容易演变成一场危机。

一个悖论？

很多人可能认为，企业是以获得利润为目的，商业竞争就是残酷的，而企业家就应该是利己的。

论述商业利己性最著名的要数大名鼎鼎的亚当·斯密所著《国富论》。

今天人人都知道《国富论》中那双“看不见的手”：面包师傅起早贪黑，为客人烤出香喷喷的面包，并非出于对早行顾客的关爱之心，而是出于利己之心，但同时，顾客也因此受益，吃上了热腾腾的早点。

他认为“我们每天所需要的食物和饮料，不是出自屠户、酿酒师、面包师的恩惠，而是出自他们自利的打算。”

也就是说，在经济生活中，一切行为的原动力不是来自同情心或利他主义，而是利己之心，即每一个人改善生活条件的欲望。

但受到“看不见的手”的指导，利己行为最终也让他人受益，间接达成了利他目的。

但自利的动机一定能通过“看不见的手”调节成利他吗？

显然不是，在斯密的叙事里，屠户、酿酒师、面包师自己在谋利，但他们同样也知道，自己是在做有益于他人的事情。这是一个非常关键的感知，是隐藏在其中的重要前提假设。

如果没有这个感知，这些人的生活可能会变成另外一幅样子，他们可能在自利动机的驱使之下变成一个个黑心师傅，为了多赚钱往肉、酒、面包里放有害添加剂来吸引顾客。

其实斯密在他另一本书《道德情操论》里就专门写到了这种感知。

亚当·斯密是格拉斯哥大学的道德哲学教授，他36岁时写了《道德情操论》，17年后才写了《国富论》。后者影响力相当大，奠定了他“经济学的鼻祖”的地位，而前者几乎不为人所知。

乍一看，同一个人写的这两本书对人类行为的动机有着截然不同的描述，甚至是对立的。

与《国富论》里对利己进行肯定所不同的是，《道德情操论》强调的是人的利他之心。

这篇著作开篇就谈道：

“无论我们认为人多么自私，人的本性中显然有一些原则，使他关心别人的运道，把别人的福乐视作自己的一部分，虽然除了因看到这些而快乐，他从中一无所得。”

这两种思想的同时存在让很多人无法理解，将其视作“斯密悖论”，引发了经济学里对人性是利己还是利他的争论。

还有很多人对《道德情操论》做了选择性忽略，只将《国富论》奉为圭臬，甚至用《国富论》中对人自利性的解读来为自身超越商业道德底线的行为辩解，所谓“在商言商”。

然而，仔细研读两本著作，就会发现两者是对立统一的，两者是一体两面，缺少任何一本来理解亚当·斯密，都是不完整的。

正如《经济学方法论：马克思、西方主流与多学科视角》所分析的：

“在斯密看来，自利本能是人们行为的根本出发点，而利他则是亲社会性的体现，它要求个体在努力追求自我发展的同时也必须兼顾他人或社会福利，借助“通感”使人通过想象、参与、分享和模仿（设身处地）等方式形成诸如仁慈和正义等基本道德情操，从而保持其行为的“合宜性”。

因此，通过社会性的利他手段就促成了人类个体目标与整体目标的内在关联，仿佛“有一只看不见的手”将个体的自利行为导向人类社会共同的善，即个体充分而合理的竞争和创造，必然带来社会整体福利的增长。”

巨大转向

也就是说，利他是因，利己是果。

利己的原始欲望只有深深嵌入到利他之中，才能真正利己。

企业家最初创业，也大多来自于改善生活、扬名立万和追逐财富的欲望。

他们通过自己的聪明才智和创造力给客户排忧解难，提供好的产品，虽然也促成了利他，但更多是无意识的。

这时候企业家更多是竞争思维、单打独斗的思维，只为了能赢得商业竞争。

农夫山泉在1997年刚进入瓶装水行业时，全国有1500多家水企业，最强的竞争对手就是娃哈哈、乐百氏等老品牌。

伴随着“农夫山泉有点甜”的广告语，只用了两年，农夫山泉就做到了行业第三，产值达5亿，仅次于娃哈哈的10亿和乐百氏的8亿。

到了2000年，农夫山泉祭出了赶超前两者的策略：宣布全面停产纯净水，投向天然矿泉水的生产销售。

当时中国水厂中有近6成都生产纯净水，占据大约70%的市场份额，天然矿泉水是小众品类，也是娃哈哈和乐百氏的弱势领域。

农夫山泉采取了猛烈攻势，通过在央视投放“水仙花实验”广告——用天然水浇灌的水仙花比纯净好更好以及比较自己产品与竞争产品的酸碱性，来论证天然水更健康。

这引发了诸多纯净水企业的不满，娃哈哈、乐百氏等69家纯净水企业甚至齐聚杭州，讨伐农夫山泉。

虽然由于混淆事实等原因，农夫山泉被判不当竞争，但其战略目的已经达成，“天然水更好”楔入到了很多消费者的认知中。农夫山泉迅速跃居中国瓶装饮用水第一品牌。

此后，面对康师傅、怡宝等浮出的竞争强手，农夫山泉皆采用了高强度的营销大战，拿酸碱测试做文章，大打碱性水营销牌。

比如在2013年3月，农夫山泉在广州家乐福促销，给消费者现场展示：农夫山泉水的pH值为弱碱性，而怡宝水为弱酸性。一并附赠的还有一本《水与健康》、pH试纸和两家瓶装水。

虽然很多媒体不断揭露这些热销的“碱性水”能改善人体pH值只是一种营销手段，但依然让相当多消费者信以为真。农夫山泉的营销战总能奏效。

然而，极端营销战没有赢家，对手如果“以怨报怨”，同样能带来大危机。

2013年，《京华时报》以67个版面、70多篇报道，直指农夫山泉水质没有执行国家标准，标准不如自来水。

随后，农夫山泉通过官方微博反驳，称京华时报报道有失公正。双方最终闹上了法庭。

在这期间，宗庆后也明确表示，“那是有人故意在搞农夫。”

2015年，钟睒睒在接受媒体采访提到标准门事件时表示，“到现在为止还没有一个法律的判决，没有一分钱的赔偿，市场经济企业的名誉要大于它的固定资产，名声不好了，什么东西都卖不掉了。2013年对农夫山泉的伤害是致命的，但现在仍然没有回复。”

类似的事件在瓶装水行业营销战打得最激烈的2009年同样发生过，彼时农夫山泉卷入“砒霜门”事件，虽然最终调查结果证明，农夫山泉产品没有问题，但该事件依旧导致农夫山泉商业形象和企业营收遭受巨大损失。

2013年的“标准门”事件对钟睒睒和农夫山泉显然都是重大的打击。

《中国企业家杂志》在早年关于此事的报道中提及，“曾经将做纯净水的企业拉入深渊的钟睒睒，此刻是否体会到这些企业当初的心境不得而知，但他对纯净水的相关言论似乎有了变化。”

我认为变化的可能不只是钟睒睒对纯净水的言论，大概他的心态也在两次事件发生的这段期间内发生了巨大转向，更强调利他的重要性。

比如2014年，农夫山泉17.5°橙发布，为赣南脐橙扩展出了全新的下游产业链。

农夫山泉在当地建立起标准化、合约化的模式，按照一样的价格整园收购脐橙，脐橙依照品相和大小进入鲜果和榨汁产线。有了合同契约保障的果农不需要再与收购商“斗智斗勇”，只需负责精心料理果树，为农夫山泉提供合格的产品。

2016年11月，农夫山泉信丰工厂正式投产，作为新型农业经营主体的农夫山泉可以解决农户解决不了的研发、标准还有资金市场等问题。

利己的竞争思维、单打独斗思维转变成了赋能思维、利他思维，这是一个企业和企业家的重大转向。

结尾

一家企业的发展过程看似复杂,但紧要处往往只有两个：一个是从萌芽状态发展到指数级增长状态；二是能实现发展阶段的跃迁，穿越周期。

前者需要企业很能打，而后者不只需要能打，还需要企业家带领企业从利己思维转变为利他思维，能为整条产业链创造增量。

稻盛和夫说：“世上最伟大的商业模式就是‘利他’，你能为别人创造多少价值，你就有多少价值。”

这可不是什么心灵鸡汤，从极致理性的角度来说，利己是天性，但利他才有出路。

大家都知道博弈论中有个“囚徒困境”，通过计算证明，在重复发生的囚徒困境中，博弈双方采用某种合作策略即“以德报德，以怨报怨”（一报还一报）的策略，与欺骗、背叛相比，对自己更有利。

为什么是“以德报德，以怨报怨”？

首先这种策略是善的，因为不首先背叛，你背叛我才背叛；

其次这种策略是及时反馈的，有德报德，有怨报怨；

再次，这是有宽容性的，可以再次合作只要背叛者愿意回归到合作上来；

最后，这是清晰的，我知道你的态度，就省去了很多试探成本。

但在商业中，“以怨报怨”的危害极大，像农夫山泉经历的营销大战，品牌之间互相泼脏水，最后可能两个品牌都垮了，就不会有再次博弈的机会，尤其是对于饮料食品类产品来说。

所以，“以德报德”就是唯一选择，而“以德报德”就需要不断传递善意，打造一种互惠的环境，给整个产业链都留利，才能做大整体利益，在面临不确定性的商业世界中获得稳定性和增量。

很多企业能实现从萌芽到指数级增长，要么是产品有创新性和竞争力，要么踩中了时代风口，但这时候的企业更多是竞争思维，企业家更多是利己，但如果爆炸式增长之后没有切换到利他思维，就会面临危险的境地。

像恒大这样的企业，通过指数级增长赚取巨额财富后，不控制好自己的欲望，压榨整条供应链，对产业链没有丝毫赋能，暴雷之后给社会欠下几万亿债务。

而纳德拉之所以能带领衰颓的微软再次走入巅峰，也是从利他层面去思考问题，并推动了微软的刷新。

纳德拉变革微软时经常问的是“如果微软消失了，这个世界会失去什么？”

换言之，微软只是个卖计算机和软件产品的吗？如果是这样，那微软消失，大可以有其他竞品补位。如果是帮助其他人做事、做成事、更有效率地做事呢？

从这个角度出发，纳德拉把微软的新使命定位在“赋能”和“帮助”，微软的灵魂变成了“全球每一人、每一个组织，帮助他们成就不凡。”

像微软搞云计算，就是从帮助中小企业提升只能运算的角度出发。结果反而抓住了云计算的风口。

以前微软跟苹果、谷歌等巨头竞争激烈，互相算计，思路转变后不再互相封闭了，大家关系有所缓和。

微软内部甚至废除了员工排名制度，把“你对别人工作的贡献率”作为员工考核的核心指标，让公司从各部门各自为战到全面协同合作。

当下很多企业正在试图穿越周期，实现发展阶段的跃迁，从利己思维到利他思维的转变是极为关键的一步。

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