星巴克中国急需最强外脑

星巴克中国选择降价，恐影响其高端形象；反之，坚守高价，又担心市场份额被进一步蚕食。

作者丨顾森柒

出品丨零售公园

星巴克中国的“出售” 大戏上线半年后，它的绯闻对象已经增加到 20 个了。

大约从去年11 月传出“可能出售股权”的猜测起，截至目前，星巴克中国的潜在交易对象囊括了 KKR、方源资本、太盟投资集团（PAG）、华润集团、美团、高瓴资本、凯雷投资、信宸资本等一众知名机构。

这些买家中，既有专业的投资机构，也不乏产业投资者，各行各业的成功人士，无不对星巴克这块诱人蛋糕跃跃欲试。

据知情人士透露，星巴克中国估值已锁定在50 亿至 60 亿美元（约合 350 亿至 430 亿元人民币）区间，预计交易将延续至 2026 年。

面对沸沸扬扬的传闻，星巴克中国的回应始终有所保留，且指向愈发明确：“暂不考虑完全出售”，但本土化改造迫在眉睫，否则恐将错失先机。

一、消费逻辑变了，有点跟不上节奏

这正是星巴克中国如今急于出售部分股权的根本原因所在。

2024 财年，星巴克中国营业收入约为 210.55 亿元，同比下降 1.4%，同店销售额更是同比下降 8%。

事实上，近几年星巴克在中国市场的发展渐露颓势。营收、同店销售额等关键指标纷纷下滑，开店速度也未能达到预期，中国市场变幻莫测，变化之快令人咋舌。

去年星巴克经历了一次CEO 更迭，前任 Narasimhan 在职期间，瑞幸咖啡和库迪咖啡等本土品牌凭借低价竞争、新品快速迭代以及线上强势发力等一系列战略组合拳，极大地侵占了星巴克的市场份额（从 2019 年的 34% 骤降至 2024 年的 14%）。

新任CEO Brian Niccol 推出 “Back to Starbucks” 战略，意图回归咖啡馆文化、优化门店设计、提升运营效率，但这些举措在中国市场的成效尚存不确定性。

当然，星巴克在中国市场的失速，不仅因竞争对手增多，更在于消费逻辑的转变。消费者对咖啡的需求已从“社交名片” 和 “身份象征” 逐渐转化为 “续命饮料”。

如今的消费者愈发注重性价比与便捷性，更倾向于通过外卖平台在办公室或家中订购咖啡，同时对咖啡口味的需求也日益多元化，不再局限于传统风味。

此外，星巴克的管理团队主要专注于北美市场运营，难以全面兼顾中国市场的复杂竞争态势。如果想在中国市场实现突破，需要对市场有深刻洞察且具备丰富运营经验，而星巴克美国管理层在此方面存在一定短板。

面对本土品牌带来的竞争压力，星巴克深知自身难以独自化解中国市场的困境，因而寻求战略投资者，借助“外脑” 的资源与优势，稳固 “第三空间” 模式的根基，开发本地化产品、优化店铺布局、降低成本，以期在中国市场重拾增长态势。

正如麦当劳昔日引入中信资本、中信股份以及凯雷投资集团等股东后，其门店数量从2016 年的 2400 家跃升至 2025 年的 7000 家，其中约 50% 的餐厅扎根于三四五线城市。

凭借股东雄厚的物业资源以及管理决策权的下放，麦当劳得以迅速适应中国市场的变化，灵活调整经营策略，实现门店的快速扩张与市场份额的稳步增长。

星巴克目前同样面临这样的契机，有望借此解决在中国市场遭遇的诸多问题，当然，它自身仍保有诸多优势。

二、门店多光环大，星巴克中国还有牌？

最显而易见的优势当属品牌知名度。

星巴克自1999 年在北京国贸开设第一家门店起，便迅速成为都市白领的身份象征，在中国市场一度难觅敌手。

彼时中国咖啡市场近乎空白，消费者对咖啡的认知十分有限。星巴克凭借独特风格、精准定位以及外资光环，成功开启了一个全新的时代。

此后，星巴克在中国市场一路高歌猛进，门店数量不断增加。2020-2023 年，星巴克推出 169 款新品，丰富的产品选择满足了不同消费者的口味需求。

期间，星巴克还接连推出抹茶星冰乐、红茶拿铁等迎合中国消费者口味的非传统咖啡饮品。

然而，市场的变化速度远超星巴克的预期。2023 年 9 月，时任星巴克全球 CEO 的 Laxman Narasimhan 在回答媒体提问时还明确表示：“星巴克中国区业务不会分拆或者引入战略投资者。”

当时星巴克中国仍在快速发展，2023 财年第四季度，星巴克中国收入达 8.406 亿美元，同比增长 15%；净新增门店 326 家，创下历史纪录；同店销售额增长 5%，同店交易量增长 8%；星享俱乐部活跃会员数突破 2100 万，同比增长 22%，同样刷新历史纪录。

但到了2024 财年（截至 2024 年 9 月），形势急转直下。尽管如此，星巴克这一品牌名在咖啡领域依然是如雷贯耳，至今仍有不少人一提及咖啡便会率先想到它。

星巴克曾经是“注重提供优质服务的尊享体验” 的代名词，给消费者留下了 “从咖啡豆的选购、烘焙到门店布局及服务人员专业培训，均力求尽善尽美” 的高端印象。

这个“看似无法撼动的咖啡巨人”，曾一度占据高达 42% 的市场份额，在中国市场已开设众多门店，奠定了坚实的市场基础并积累了庞大的会员规模。截至 2025 年 3 月底，星巴克在华门店数量已达到 7758 家，覆盖超过 1000 个县级市场。

除了门店体量优势与过硬的门店服务之外，星巴克的“第三空间” 理念也是它独有的王牌。

它为消费者打造了一个舒适便捷的社交场所，同时满足了人们在公司之外进行生意洽谈与办公的需求。

目前，星巴克还计划依托“第三空间” 优势，推出 “上午咖啡、下午非咖” 的全场景战略，进一步提升消费者的消费频次与门店利用率。这就包庇你家的客厅，清晨可沐浴阳光享用咖啡，午后可变身书房，夜晚又能化作影音室，空间未变，但用途多元，价值自然大幅提升。

三、找回增长的动力，究竟需要几手抓？

星巴克迫切渴望在中国市场重燃增长引擎。

过去，星巴克作为中国消费者的身份象征，人们甘愿为之高价买单。而今，消费者更注重性价比、便利性以及口味体验。

事实上，自瑞幸凭借生椰拿铁等爆款产品崭露头角后，星巴克便开始加速布局三四线城市，2024 财年近半数的新增门店均位于三线以下城市。然而，星巴克的转型似乎起步稍晚，降价措施推出得相对迟缓，且降价幅度有限。

星巴克显然还无法熟练掌握瑞幸的那套成功法。星巴克在中国市场面临的局势与北美截然不同，低价咖啡与线上业务的冲击极为猛烈。

选择降价，恐影响其高端形象；反之，坚守高价，又担心市场份额被进一步蚕食。

抛开价格因素，产品创新同样是星巴克的一大难题。例如，瑞幸生椰拿铁爆火之后，星巴克才迟迟推出椰浆系列产品；厚乳概念在瑞幸取得成功后，星巴克才跟进推出奶油顶系列。

归根结底，星巴克对中国本土消费者需求的理解还是不足的，产品创新思路相对传统，主要集中在咖啡及相关饮品的改良上，缺乏更具突破性和创意的大胆尝试。

而且众所周知，星巴克的门店成本高昂，租金与人力成本是瑞幸的数倍之多，难以实现瑞幸那样的规模效应。目前星巴克仍主要依赖线下消费，线上低价业务若开展不力，可能会冲击现有业务，但如果不积极推进，又恐怕将市场份额拱手让人。

因此当下评估如何与合作伙伴携手，更好地抓住中国市场机遇，成为了星巴克亟待解决的首要问题。依照星巴克方面的预期，它的战略至少需要“两手抓”：

一方面，要维持咖啡的高端定位，如同经营奢侈品一般，要是随意降价，品牌价值便会大打折扣。

另一方面，吸引更广泛的消费者群体，尤其是三四五线城市的下沉市场。因此，入华25 年来，星巴克首次大规模降价，自 6 月 10 日起，星冰乐、冰摇茶、茶拿铁等非咖产品的价格纷纷下调，多款饮品价格甚至降至 20 元以下。

在非咖啡产品领域寻求创新突破，这一思路值得肯定。星巴克所面临的困局，恰似诸多外企在中国市场遭遇的那样——

未来要想重回增长轨道，星巴克必须更加深入地了解中国市场、把握时代脉搏、洞察消费者需求，彻底解决“水土不服” 的问题。