穆胜：这才是人效管理失败的深层原因

“人效管理”无疑是当下人力资源专业中最火的热词，细细算来，这个词火了已经超过十年了。每年穆胜咨询的《中国企业人力资源效能研究报告》里，60%左右的样本企业都承认，他们的老板或高管频繁提及“人效”或“人效管理”。

01 哎，尴尬的人效管理

与概念的火爆相比，企业在实践领域的进展却有点尴尬，大量的人效管理项目都是以各种方式偃旗息鼓。操盘项目的人力资源部一度认为，只要将企业整体的人效目标（如提升20%）分解到业务单元，自然可以挤出编制和人工成本的水分，但结局却是高压指标之下的法不责众。

这自然引起了业务部门的强烈反感，他们反感HR刻舟求剑，也反感老板简单粗暴，甚至认为HR充当了老板砍向员工的那把刀。于是，好好的一个人效管理，变成了老板和HR的阴暗合谋，实在是让人唏嘘。

如果人效管理再按这个思路走下去，必然成为专业的自嗨，甚至会成为专业沦落前的最后疯狂。如果预料到这样的结果，我们是不是应该重新审视人效管理？

02 人效管理为何炙手可热？

人效管理这个概念能够大火，有两个阶段的环境因素在助推：

第一阶段，互联网商业浪潮袭来，各大企业面临不确定性，要求HR能够交付更加直接的工作结果，而人效显然是最好的成绩单。当然，由于人效是以数据形式体现的，它在客观上推动了人力资源专业走向数据化（不是数字化），为这个专业建立了门槛。

第二阶段，经济增长降速，企业进入了寒冬，都在降本增效、去肥增瘦。这一过程中，大多企业意识到，人效是最应该关注的效率，它是影响其他效率的原点。于是，前一阶段被用来展示、证明HR工作价值的人效，进入到实操阶段。企业开始上马各类人效管理项目，打着“抓人效”的大旗，砍机构、砍人员编制、砍人工成本。

03 人效指标的两个计量口径

但大量的折腾之后，很少有企业能够实施成功的人效管理。这是为什么呢？

要说清楚这个问题，我们首先要理解两个口径的人效：

一是宽口径人效，这是现在大多数人理解的人效，也就是用业绩数据除以人数或人工成本，它解决人力资源总量的投放问题。换句话说，我们有了公司整体和各业务条线的宽口径人效标准，就可以根据业绩预期为它们核定人力资源投入。

二是窄口径人效，我称其为“核心人效”，这是现在绝大多数人忽略的人效，也就是用企业业绩的北极星指标除以核心人才仓。其中，北极星指标是企业所有业绩数据中最内核的部分，而核心人才仓则是人才群体中最关键的部分。这个指标解决人力资源工作如何承接战略的问题。换句话说，有了核心人效指标，我们更容易找到人才队伍状态提升的关键，并定向投入。

04 传统视角下的人效管理

大多企业从方便工作的角度出发，实施了先宽后窄的人效管理：

• 首先，确定财务预算，明确下一年度公司整体和部门局部分别能用多少钱。
• 其次，再从财务预算中划拨人力预算，明确下一年度公司整体和部门局部能在人力资源上用多少钱。
• 再次，公司整体和部门局部根据人力资源的专项成本费用为总额，按照人才结构的预设（不一定是精准的比例）划定需要为核心人才使用的人力资源投入，具体包括人工成本和周边成本（如培训费等）。
• 最后，根据核心人才的人力资源专项成本费用总额，明确最能提升核心人才队伍战斗力的人力资源职能措施，进行一系列的立项（如干部培训费用、核心人才评估费用等）。

上述先宽后窄的人效管理方式，本质上是“增量预算法（The line-item budget approach，也叫‘调整预算法’）”在人效管理领域的落地。首先，老板会根据“期望的目标”和“企业的家底”，提出一个大概的预算方向。而后，财务部门根据上一年度财务报表反映的实际情况，结合本年度的收支预估，对老板的想法进行反馈，匡算一个大概的“预算增量包/减量包”。最后，将“预算增量包/减量包”按照上一年度的分配格局，经过一些简单的讨价还价后，分解到不同部门。

05 传统的人效管理是伪命题

说白了，在这种预算方式下，大家都是先把资源抢到手，再去想做什么。

有人可能质疑，申请预算时不都需要明确项目吗？但事实上，申请预算的部门通常不会在这个阶段认真梳理工作思路，并形成精细的计划，甚至，公司整体在这个阶段也不会认真梳理战略思路。

等到预算申请下来了，企业又只能在预算范畴内推动工作，除非上级领导提出新的公司思路或要求，并愿意给予预算外的资金划拨。大多情况下，预算初期的懵懵懂懂会延续到财年终结。

总之，以确定总量为目的的预算方式，本质上是在鼓励编制预算的部门“编故事”，而不是鼓励他们“找出路”。

如果按照这种思路，要进行真正的宽口径人效管理，即按照各类业务的增长预期来投入编制和人工成本，几乎也是不可能的。因为，宽口径人效管理的核心要点在于，基于战略盘点业务单元的重要性并进行更加合理的人力资源总量投放。而上述思路里，人力资源总量和拆分逻辑都会向上一年度看齐，根本没必要用宽口径人效来衡量。

于是，大多企业基于宽口径人效进行的人力资源预算，本质上只是换了一层皮的传统工作。更让人尴尬的是，这种基于宽口径人效的人力预算看似科学，却会带来若干来自“预算传统”的挑战，在各方重压之下根本无法落地，最后往往会不了了之。

那些最后能够立项的核心人才项目，都是在各种约束条件下勉强存活下来的“小草”，不可能长成参天大树，自然是难以发挥提升人才队伍状态的作用。不妨探讨一下，在这种预算模式中哪些项目能够存活下来？自然是那些老板“重视”的项目。比如，老板关注领导力了，领导力项目就可以立项；再如，老板关注绩效考核了，绩效考核项目就可以立项……

06 人效管理真能落地吗？

我们应该清醒地认识到，人力资源管理是一个复杂系统，老板尽管有全局视野和战略眼光，但大多却并非这一领域的专业人士，怎么可能轻描淡写地找到核心人才队伍的症结。不得不说，这种指挥很大程度都是无效的，甚至会形成误导的。

这也是“HR们很辛苦，但老板和业务部门不认可，最后HR很伤心”的原因，因为他们做的那些项目大多都是错误的。这种浮在表面的运作方式，让他们越来越远离了真正的价值创造，越来越平庸化。

很多人认为，人效管理是HR们通过数据壁垒建立自己专业性的最好机会。但在实践中，人效管理仅仅为HR们带来了一时的话语权，大多人效管理项目都是浅尝辄止。

于是，有HR问我：“穆老师，人效管理真的是可以落地的吗？”我的答案是，人效管理完全可以落地，但却不能仅仅依靠人力资源部，因为它就是一种需要一把手亲自上手的组织变革。况且，这种变革甚至涉及到要改变企业传统的预算模式，难度可想而知。在我们经历的咨询项目里，要突破这些难点必须通过精心设计的技术手段来实现“平滑过渡”，这可不是某些专家宣传的“特效药逻辑”。

如果有企业想引入一个咨询公司，简单讲授一套方法，而后就快速落地并把人效提升20%-30%，这种想法未免太过天真。悲哀的是，现在发起人效管理项目的企业中，90%都有这样不切实际的遐想。

那么，人效管理到底应该如何破局？这个我们下回再讲。