国企变革破壁者，新长安剑指世界一流汽车集团

技术革命的浪潮剧烈地冲刷着百年汽车制造业的堤坝。

来自互联网、科技公司的野蛮人纷纷下场造车，它们快速成为举足轻重的力量，汽车行业形成传统车企、新势力与科技公司三股势力“绞杀”的新格局。

行业巨变中，传统车企普遍面临着软件短板、转型不力等多重挑战。中国国有汽车集团面临的局势更加严峻，一方面“利润奶牛”合资公司业绩持续快速下滑，另一方面自主事业普遍孱弱，新能源车的整体落后。

国有汽车公司如何应对技术变革的冲击，如何在后合资时代活下来？这是悬在多数国有车企头上的达摩克里斯之剑。

在此背景下，地处重庆的中国长安汽车格外引起外界关注。2017年，长安主动发起面向智能电动车革命的战略变革。2019年起，这家车企进入前所未有的强周期——自主业务强势，智能电动化技术成果频出，阿维塔、深蓝、长安启源新能源品牌三条路径快速突破。

今年上半年，中国长安汽车收获了一份亮眼的半年数据，公司销量创近八年新高。其中，自主品牌销量达115.06万辆，占整体销量84.9%；新能源汽车销量达45.17万辆，同比增长49.05%。

长安取得骄人业绩的同时，其他传统企业大多还处在销量与利润连续快速下滑的痛苦之中。

为什么中国长安汽车能够率先变革成功？东风汽车一位管理层人士王武向柳杨商业评论表示，长安的狼性文化、战略一致性、机制改革与人才激励的力度、混改的大胆突进，在汽车央企中极为罕见。

曾服务于福特汽车和长安汽车的台湾人叶明信认为，长安创造出了国有车企的经典范式。

也许正是长安汽车组织、机制、文化的先进性，在央企整合重组的浪潮中，长安汽车被赋予了更加重要的历史使命。

7 月 29 日，随着国务院国资委的一纸公告，中国长安汽车集团有限公司（下称“新长安”）在重庆挂牌成立。这家新央企由原兵器装备集团汽车相关公司分立组建，拥有117家分子公司，主要经营业务有汽车整车及零部件、汽车销售、金融及物流服务、摩托车等。原长安汽车党委书记、董事长朱华荣任新长安党委书记、董事长。

“国家希望新长安能够为国企蹚出一条路，找到先进的模式和办法。”一位长期关注汽车行业的资深评论人士说。

8月9日晚，朱华荣在微博上说，他于8月8日前往深圳，拜访华为公司创始人任正非，探讨产业竞争态势、未来竞争格局。

“任总还就支持长安汽车、阿维塔品牌等提出针对性、指导性意见。任总的视野、格局、睿智、激情，我等感触颇深，受益匪浅，令人敬佩！”朱华荣说。

长安并非最早与华为展开合作的汽车公司，但迄今为止却是合作最默契、合作最深的一家，还是首家入股华为车BU（引望）的汽车公司。

柳杨商业评论了解到，同一时期与华为接触的还有一些国企与民企，但长安汽车与华为的谈判推进更为迅速。华为内部人士称长安汽车虽然是央企，但敏捷与高效不输民企。

“朱总过来跟我们开会，中午就在会议室里吃盒饭，吃完饭接着开会。我们非常惊讶国企的大领导会那么朴素、实干。”华为车BU一位管理层人士说道。

柳杨商业评论也曾经询问时任长安汽车人力资源部总经理的江爱群，为什么长安汽车总是表现出与其他国企大相径庭的气质和文化特征？

江爱群说，长安和所有汽车公司都不一样。长安汽车前身是上海洋枪局，它诞生于两次鸦片战争失败、国家民族危难之秋，文明蒙尘、人民蒙难，肩负着巨大的使命和责任。

其他的国企大多诞生于新中国的成功，民企则诞生于市场经济，三者的基因完全不一样。

中国长安汽车诞生160多年，因为有了历史的视野，不同时期的企业领导在制定战略的时候，不是按照个人的喜好和短期的目标在做，想着如何让中国长安汽车再活160年，如何把国家对汽车产业的希望和嘱咐落地，为中国汽车产业的崛起做出贡献。

这是不同时期，很多长安人不约而同的想法。

这也回答了为什么很多企业战略来回摇摆调整，中国长安汽车的战略总是简单而坚定，一张蓝图绘到底，因为站位不同，视野不同。

时间推移到今天，不少国有汽车集团，背靠合资公司，每年几百亿的利润输血，自主品牌却是扶不起来的阿斗。在技术变革的冲击下，在市场结构切换的大趋势下，许多国有车企面临着合资溃败、自主孱弱，销量和利润年降的压力。它们公司规模虽然还不小，却是大而不强。

“国家希望新长安能够为国企蹚出一条路，找到先进的模式和办法。”一家评论人士说，作为全国第三家央企汽车集团，新长安同时肩负着国家深化国资央企改革，和中国汽车品牌冲击全球一流阵营的关键使命。

长安是所有央国企中机制最灵活高效、最市场化导向、文化向心力最强，以及唯一切实取得了显著成绩的公司。

长安没有强势的合资利润奶牛，完全靠自己努力，不光有CS75、CS55、逸动这些畅销经典自主品牌燃油车，三大新能源品牌阿维塔、深蓝、长安启源发展也是如火如荼。深蓝是央企新能源销量冠军，月销稳定破两万，是国资委（国企干一局）唯一定点联系单位，创造了国有新能源车最快盈利纪录。刚刚推出的S09，大定迅速突破了2万台。

新长安的业绩背后，来自于它的前瞻战略洞察、战略耐心和执行力。

2017年长安汽车制定第三次创新创业计划，后续新能源“香格里拉”、智能化“北斗天枢”、全球化“海纳百川”应运而生，投资1000亿。

新长安突破了传统企业的机制，用伙伴经济、股权激励、项目跟投，把员工的利益和产品项目的成功捆绑在一起。

朱华荣说，汽车产业的核心是产品，产品好基本就决定了公司的发展和未来，抓住这个核心靠的是员工。项目跟投制真正把员工的利益和产品项目的成功捆绑在一起，员工在这个过程里面还会有产生成就感。

长安汽车还创造出小总部、事业群、共享平台、孵化创新的组织架构，既把权力下放，又通过共享研发、制造资源，来降本增效，让子品牌可以轻装上阵。去年底，深蓝汽车实现阶段性的盈利，在国企新能源车公司里最早实现单月盈利。

长安汽车副总裁、深蓝汽车CEO邓承浩说，因为深蓝共享了长安汽车的大制造平台，固定资产投入接近于零。而且长安汽车制造体系的赋能不只是减少固定资产投资，比如产能爬坡、质量和品质管理，新势力需要花几年时间做过一遍才能理解，深蓝有成套的体系可以借鉴、有成套的资源可以复用，这是长安汽车独有的优势。包括渠道、海外市场、海外工厂，深蓝都可以共享长安的资源和能力，在长安的能力上孵化创新。

上海车展期间，长安汽车党委副书记谭本宏说，内部经常问成本和效率能不能提升“1/2”，审批流程、开会人员和时长能不能减少“1/2”；从酝酿到审核到最终决策批准，要求三步到底；把决策下放给靠近一线、靠近炮火的业务单元。

朱华荣说，很多领导都是专业领域里提拔起来的，但是领导做到一定时间，他的专业能力会下降，所以下属要学会领导你的领导，敢于发表不同的意见。

同事与同事之间是积极的、向上的、乐观的，公司内部敢于直言进谏，而不是某个领导人权威特别高。

战略的前瞻性与定力，组织流程的先进性，文化与价值观的开放包容，这些共同造就了长安汽车独特的生命力和成长性。

牵头重组兵装集团旗下100多家汽车业务公司，组建为一家新的央企集团需要多久？长安汽车的答案是56天。

7月29日，新长安成立，注册资本200亿，资产总额超过3000亿，从业人员11万人。

“这是历史选择，也是国家战略安排。”7月30日，在重庆渝州宾馆举行的媒体沟通会上，朱华荣强调说。

在成立后的首场战略宣示中，新长安展开了宏伟蓝图：2030年实现整车产销500万辆，其中新能源占比超60%，海外销量超30%，全力冲击全球汽车品牌前十。

新长安未来十年的创新引擎是过去8年里持续迭代的香格里拉计划、北斗天枢计划和海纳百川计划。

新长安将打造百万级销量的新能源专属平台，集中突破三电、芯片、智能驾驶等核心技术。备受关注的固态电池技术路线已明确：2027年实现全固态电池量产，能量密度达400Wh/kg。

中国长安汽车集团自主研发的中央环网架构SDA，支撑起“可进化的智能汽车机器人”产品理念。天枢智能驾驶系统已实现原地掉头、钟摆停车等20余项领先技术。年底将完成飞行汽车试飞，2028年人形机器人计划下线。

全球化“海纳百川计划”，告别传统出口模式，新长安在五大区域实施“一区一策”战略。泰国罗勇工厂作为首个海外新能源基地已于5月投产，一期产能10万辆辐射右舵市场。未来还将在巴西、印尼等布局20个海外生产基地。

朱华荣还透露：“未来十年，我们将在新汽车领域累计投入2000亿元，新增1万人的科技创新团队。”这笔巨额投资将建立从底层研发到商业模式的完整创新体系。在新长安的预判中，未来汽车将是“可进化的智能汽车机器人”。为此，未来五年将推出50余款新能源产品，包括7款年销30万台级的全球化爆款车型。

跨界合作也将成为新长安的重要增长引擎。集团已与海尔建立战略合作，探索“流量力+生态力”的多终端协同。朱华荣提出新时代车企竞争力模型已从“产品力、营销力、品牌力”转变为“产品力、流量力、生态力”。

“新长安面临的天地太广大了，我看到的全是满满的机会。突然发现有一种资源取之不尽用之不竭的感觉，面临的发展机遇极其丰富强大。他们甚至能够跟我聊到半夜，说怎么去支持你。”面向熟悉的媒体，朱华荣感慨地说。

民生证券的研报认为，新长安的成立有助于深化资源整合、强化产业链协同，提升公司的治理效率和国际化运作水平，助力新能源车快速发展。

放眼整个中国汽车行业，在智能化、电动化的助推之下，后发的中国汽车工业正向德国、美国、日本等先进地区发起最猛烈的挑战。在这场汽车百年未有之大变局和中国汽车从未有过的机遇中，百年长安的新征程，不仅是企业自身的升级，更是中国汽车产业在全球价值链中位置跃迁的关键落子。

“中国汽车产业必须有更多话语权，必须有央企的责任担当。”朱华荣说。