公立医疗体系的未来图景

医疗机构的目标不再仅是规模扩张，而是如何在未来的医疗生态中，找准自身定位

文 | 江蒙喜

图/视觉中国

当前，中国公立医院体系正经历着一场深刻的系统性重构。

在医保改革不断深化、人口结构变化以及国家政策顶层设计的引导下，持续20余年的“规模扩张期”宣告终结，医疗行业正式步入以健康结果、成本效益和患者体验为核心的“质量价值期”。这场转型既是应对新形势的必然要求，更是医疗服务体系把握机遇，向生态化、价值化演进的主动进化。

在这个过程中，每家医院都需要重新思考一个根本问题：如何在整合大潮中找准自己的“生态位”？

宏观层面的制度变迁影响中观层面的组织场域，并最终改变微观层面的单个医疗组织的结构、行为和生态位。医疗组织并非被动接受者，而是通过主动地重构其内部架构，在战略定位、组织结构、管理模式上实施系统性转型，适应并试图在新的、以居民健康需求为核心的制度环境中存活和发展。笔者将深入分析这一历史性转折的动因、利弊，探寻不同医院生态位，并勾勒未来医疗体系新图景。

No.1

三重压力：政策、医保与需求

医保支付方式改革是最直接的驱动力。

医保推行DRG/DIP等“按病种付费”模式，使低效、冗余的医疗服务从利润来源转变为成本负担，倒逼医院从追求服务量转向提升服务质量。与此同时，分级诊疗政策的落地和医联体/医共体建设的推进，正在打破传统医疗机构间的壁垒，推动资源、患者、数据在系统内有序流动。

另一方面，人口结构变迁和居民健康需求升级形成了强大的外部拉力。患者不再满足于单次、片段的疾病治疗，而是期待获得连续性、个性化、全周期的健康服务。传统碎片化、机构本位的服务模式已难以适应这一变化，唯有通过体系性整合，构建覆盖“预防-诊疗-

康复-照护”的服务链，才能响应日益复杂的健康需求。通过远程医疗平台、智能转诊系统的广泛应用，打通机构间信息壁垒，推动患者、数据、资源的无缝流转。

在此背景下，医疗机构不再是被动承受者，而是具备战略能动性的参与者。其目标不再仅是规模扩张，而是如何在未来的医疗生态中，找准自身定位，塑造可持续的“生态位”，从单一机构的孤立成长转向在协同网络中贡献价值、共享发展。

No.2

整合之辩：机会与挑战并存

医疗卫生体系的生态化转型，既带来结构优化、效率提升的系统性发展机遇，也伴随治理复杂、组织内耗、活力衰减等多重挑战。理性审视整合与退出背后的利弊得失，是推动体系平稳过渡、实现可持续发展的关键前提。

整合的根本目标，在于构建一个能对行业政策变化与患者需求做出敏捷响应，并能实现内外部高效协作，最终达成价值共创的医疗服务有机体。

其核心优势体现在：一是资源盘活，实现资源的敏捷调度与共享，让设备、专家在体系内按需流动，从“单位所有”变为“网络共享”，应对需求变化的能力大增；二是分工协同，打通“服务链条”，通过利益共享机制，上下级医院从竞争转向协作，使分级诊疗从理念落地为顺畅的诊疗流程；三是规范赋能，通过云计算等技术助力医疗资源调度与共享，专家、设备、数据在网络中高效协同，核心医院的管理与技术标准快速下沉，百姓信任基层；四是错位发展，催生“价值共生”，体系迫使医院放弃“大而全”，转而深耕特色，在各自生态位上创造不可替代的价值，从而实现整个网络的价值最大化。

然而，但凡转型，必要面临诸多现实挑战：

一是管理复杂度提升，存在“整而不合”风险；二是决策权上移，自主权面临挑战；三是在整合过程中需关注并防范区域性垄断风险，通过鼓励体系内的适度竞争与合作创新，激发整体活力；四是需要进一步完善退出与转型机制，确保在体系优化过程中实现平稳过渡，保障医疗服务连续性和员工合法权益；五是整合过程中若缺乏统一的数据标准与安全机制，易形成信息孤岛，甚至引发数据安全与隐私泄露风险。这些问题若不能妥善解决，整合效果将大打折扣。

生态化转型面临的这些现实挑战，源于医院组织以下结构性特征：一是自主性与协调性的冲突，医生专业自治传统深厚，临床决策高度依赖个体经验，这与整合后强调的统一性和标准化之间易产生张力，导致“整而不合”；二是复杂性与不确定性的叠加，如急诊急救、多学科会诊在多机构、多科室协同场景中，信息传递滞后、责任边界模糊、应急响应机制不健全等问题易被放大，影响协同效率与患者安全；三是动态性与系统性的平衡，新技术、新诊疗方法的引入需与现有组织体系、业务流程和组织文化相兼容，若缺乏系统规划，易造成“信息孤岛”或“流程断层”，反而增加组织内耗。

因此，生态化治理，需在利弊权衡中寻求系统平衡。

利弊权衡的关键，在于建立与之匹配的生态化治理机制，实现资源优化配置、服务连续协同、价值共创共享。

整合是医疗服务体系在价值医疗目标引领下，经过精准的功能分工与高效的机制协同后，所呈现出的最终状态。

在管理上，既要强化体系协同，也要尊重机构自主性，强化协同机制，避免“一刀切”。在决策上，既要提升运行效率，也要保障临床专业的合理空间。在竞争政策上，既要发挥规模效应，也要防范垄断风险，鼓励适度竞争。在退出机制上，既要坚持市场规律，也要强化政策引导与社会保障。

唯如此，才能在推动医疗卫生体系从“规模扩张”走向“价值共生”的过程中，最大限度释放整合红利，有效控制系统风险，最终构建一个既能体现效率，又能彰显公平，既能协同发展，又能保持活力的有机生态型医疗服务体系。

No.3

转型路径：从“规模竞赛”到“整合共生”

整合与转型，正在推动中国医疗体系从“机构孤岛”走向“开放协同”，从“数量增长”走向“价值共创”。

未来的医疗服务体系将不再是由一个个封闭、自治的医疗机构简单叠加而成，而是逐渐演进为一个高度互联、功能互补、责任共担的有机生态系统。

在这个开放共生、敏捷协同的有机医疗生态中，没有一家医院能够包揽所有功能，需重新定义自身角色，从“全能型选手”转向“生态位专家”，找准自身生态位，明确价值贡献点，才能在系统中获得可持续发展动力。

首先，作为医疗体系的“大脑”和“引擎”的顶级三级医院，不应再追求门诊量、床位数的线性增长，而应聚焦于成为整个医疗生态的“价值高地”，不可替代的技术策源地。

其生态位在于攻克疑难危重症、引领医学创新、制定行业标准。一、聚焦尖端技术，做优创新供给，集中于复杂手术、危急重症救治、罕见病诊疗以及前沿技术的研发与应用；二、推动标准输出，赋能网络协同。在医联体或跨区域协作网络中扮演“导师”与“标准制定”的角色，通过远程医疗、人才培养、科研合作等方式，将诊疗规范、质控体系、管理经验系统性地下沉至基层，提升整个生态的服务同质化水平；三、强化创新链接，激活生态动能。积极对接国际前沿科技，牵头开展多中心临床研究，推动科技成果转化。通过构建“医—研—企”协同创新平台，促进技术迭代，增强整体竞争力。

其次，作为体系的中坚与枢纽，区域医疗枢纽的普通地市级和县级医院，其生态位在于承上启下，整合区域内医疗资源，提供连贯、高效的医疗服务。

作为“协同枢纽”与“服务整合者”，一要强化特色专科，实现错位发展，集中资源打造若干重点专科群或专病中心，形成差异化品牌，吸引患者就近就医，减轻上级医院压力：深化上下联动，畅通转诊路径；二要承担急危重症救治、复杂手术、接收基层上转患者的核心职能。同时，建立顺畅的下转机制，将康复期、稳定期患者及时回转至基层，实现资源合理流动；三要拓展平台功能，增强综合能力：大力发展急诊急救、重症医学、围手术期管理、肿瘤综合治疗、康复护理等平台学科，成为区域内医疗卫生服务的综合支撑平台，确保患者在不同健康阶段都能获得连续照护。

最后，作为百姓健康的“守门人”和“管家”的基层医疗机构，是生态网络的基石和入口，其生态位在于贴近居民，提供基本医疗、公共卫生和健康管理服务，是实现“以健康为中心”转型的关键环节。

做好生态的“健康守门人”与“社区黏合剂”：一是夯实服务能力，重建居民信任，确保居民“首诊愿意来、小病不用跑”，真正扮演好“健康守门人”角色；二是深化健康管理，主动创造价值。将工作重心从疾病治疗转向健康管理，做实家庭医生签约服务，开展高危人群筛查、慢性病管理、健康教育、康复指导等，通过管理人群健康风险，体现其在生态中的预防价值；三是延伸服务触角，融入社区生活。积极拓展居家护理、老年人康养、儿科保健、心理咨询、安宁疗护等贴近群众需求的服务，使基层机构成为社区嵌入式健康服务中心，增强居民获得感与归属感。

构建以“功能定位”和“协同机制”为核心整合路径，这不仅是机构的生存之道，更是整个体系实现价值医疗的必由之路。

头部三级医院要做“引领者”，区域中心要做“整合者”，基层机构要做“守门人”。通过功能分层、责任共担、利益共享、信息互联等机制构建，中国医疗体系才能真正实现从“规模竞赛”到“价值共生”的历史性转型，最终共同构建一个更具韧性、更富效率、更能响应人民健康需求的有机生命体。

No.4

三重转型：发展、诊疗与管理

所有医院都必须认识到，时代的核心逻辑已经改变，必须进行根本性转型。这不仅是对外部环境的被动适应，更是医院主动构建可持续竞争力的战略选择。

转型的核心在于发展思维、诊疗模式和管理模式三大维度的系统性重构。

第一维度是发展模式，从“规模扩张”转向“价值医疗”。

过去，医院的发展逻辑建立在规模经济之上，比拼的是床位数量、设备先进程度、手术量等硬性指标，其背后是“以疾病为中心”的诊疗理念和“以收入为导向”的运营模式。这种模式导致资源的重复建设、服务的碎片化以及医疗费用的不合理增长。

当下，医疗机构要从“规模扩张”转向“价值医疗，这意味着：一、以健康结果为导向定义价值，医院的价值评估标准，从根本上从“提供服务”转变为“改善健康”；二、关注全周期成本效益，成为资源高效配置者，在确保医疗质量的前提下追求预防-诊断-治疗-

康复服务链条的整体健康产出效率；三、提升患者体验与获得感；四、强化人群健康责任，依据自身定位精准服务特定人群，管理其健康风险。

第二维度是诊疗模式转型，从“碎片化诊疗”转向“整合式照护”。

传统的诊疗模式以机构为中心、专科为壁垒，导致服务链条断裂。整合式照护要求医疗机构打破围墙，成为生态网络中的一个有机节点，主动与其他节点连接，共同为患者提供连续性的服务。

其关键举措包括：一、主动构建或融入连续性服务链条。医疗机构需依据自身生态位，主动向上或向下延伸，与上下游服务机构建立紧密的协作关系。例如，顶级医院需与康复机构、基层卫生服务中心建立顺畅转诊机制；基层机构则需与上级医院、专科医生、家庭护理资源紧密联动，确保患者在“防-诊-治-康-护”全流程中体验无缝衔接的服务。

二、推行以患者为中心的诊疗协作。对内打破部门墙，对外连接生态资源，不仅是院内不同专科的协作，更应拓展至院外，引入社区护士、社工、康复师、养老顾问等，共同为共病老年等复杂需求患者制定和实施综合照护计划。

三、强化信息互联互通，奠定生态协同的数据基石。积极参与区域健康信息平台建设，推动数据标准统一与互认。确保患者健康信息在生态网络内安全、顺畅流转，支持协同诊疗、远程咨询和健康管理，提升整个生态的运作效率。

四、聚焦重点人群与病种，打造生态位下的特色服务能力。医疗机构应基于区域需求与自身优势，选择重点服务人群或病种，设计并提供卓越的整合式照护方案，形成核心竞争优势。

第三维度是管理模式转型，从“粗放式管理”转向“敏捷协同治理”。

在生态化的服务体系下，医疗机构的管理模式需从传统科层制的“管控”转向适用于网络化组织的“敏捷治理”。这意味着组织需要具备敏锐感知环境变化、快速决策并持续迭代优化的能力，其核心路径如下：

（1）构建柔性化网络治理结构，明确生态中的权责利：积极参与或主导医联体/医共体等网络治理机制的建设；构建“专业共识+系统规则”的协同机制：通过专业委员会等组织，将医生自治权纳入体系化协作框架，既保障专业性，又提升指南依从性，实现从“被动依附”或“行政命令”到“主动协同、共赢发展”的关系转变。

（2）强化数据驱动与敏捷响应能力，提升生态协同效率，利用数据工具，不仅用于内部成本控制，更用于评估网络内不同环节的价值贡献，优化资源配置。建立对政策调整、患者需求变化、合作伙伴动态敏捷响应机制，鼓励团队基于数据和共识进行敏捷决策与行动。

（3）建立面向敏捷与协同的激励机制，建立标准化操作模块与灵活调配机制，实现“规范中有弹性、混乱中有秩序”。同时，改革绩效评价体系，不仅关注最终结果，也要纳入对响应速度、协作效率和质量疗效的评价，将绩效与在生态中创造的敏捷价值、协同价值紧密挂钩。

经过整合与重塑，未来的中国医疗体系将呈现为一个动态平衡、功能互补、价值共享的有机生态系统。在这个生态中，整合式、连续性服务成为常态，机构间的壁垒被打破，数据与资源顺畅流动，患者在不同节点间转移时获得无缝体验。价值导向成为普遍规则，支付方式激励所有参与者关注健康结果和成本效益，推动资源向价值创造最高的环节配置。个性化、智能化服务广泛普及，技术赋能精准医疗和便捷可及的服务，提升个体健康福祉。

No.5

结语

中国公立医院正处在从规模扩张到价值重塑的历史转折点，正在推动整个医疗服务体系向开放整合、敏捷协同、智慧智能、有机生态型方向演进。未来医疗生态的成熟，不仅取决于资源整合的广度，更取决于其能否有效化解医院组织内在的自主与协调、复杂与不确定、动态与系统之间的张力，构建既能激发专业活力又能实现系统协同的治理体系。

对于医院管理者而言，唯有主动摆脱路径依赖，重新定义自身“生态位”，锻造敏捷应对变化的内功，并通过聚焦价值、强化、拥抱变化，才能在这场深刻变革中赢得主动权。

让各类机构找准并深耕其生态位，顶级医院聚焦疑难重症与创新引领，区域枢纽承担急危重症救治与技术辐射，基层机构深耕公共卫生与健康管理，专科机构、康复护理机构等各司其职、各展所长。它们不再是孤立的竞争者，而是价值共生、责任共担的生态伙伴。

最终目标不是为了整合而整合，而是为了构建一个更具韧性、更有效率、更加人性化的医疗卫生体系，让每一位公民都能获得有尊严、有质量、有保障的健康服务。这既是贯彻落实“健康中国”战略、践行以人民为中心的发展思想的必然要求，也是推进国家治理体系和治理能力现代化在医疗卫生领域的具体体现。

未来的医疗图景，正在这场深刻的转型中徐徐展开。

（作者为国家卫健委卫生发展研究中心医院管理与改革研究室主任；编辑：王小）

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