从“小便门”到“尿不湿风波”，海底捞卫生事件为何频发？

《逐浪》栏目出品

2026年1月8日，一则“幼童将纸尿裤扔入海底捞火锅”的视频在社交平台发酵。海底捞官方回应称，门店已第一时间废弃锅具并报警，属地警方已依法对当日在场监护人作出相应处理。同一天，报社刊登了此前海底捞“小便门”两名17岁涉案者及其父母的公开道歉声明。

从2025年2月发生的“小便门”到如今的“尿不湿风波”，短短十个月内，海底捞连续遭遇了多次品牌信任危机。作为以服务著称的餐饮品牌，海底捞曾是不少消费者心中理想用餐环境的代表，可近一年来，破坏就餐秩序、触碰卫生底线的事件却在反复上演。

面临消费者信任危机的同时，海底捞的业绩也进入承压阶段。2025年上半年的财报显示，海底捞的营收、净利双降，在经营中被反复强调的翻台率指标也出现明显下滑。

这样的背景下，创始人张勇于2026年1月13日出人意料地重新出任CEO，这是他退离一线近四年后再次掌舵。这一系列变动背后，隐藏着海底捞怎样的深层困境与转型焦虑？

包容滋生乱象

海底捞的成功，建立在一套颠覆行业的服务哲学之上，如推出免费美甲、生日/纪念日庆祝仪式等服务。这种细致的服务和关怀一度成为其核心竞争力，支撑其在2018年港股上市时创下千亿港元市值神话。

但这也孕育了较大的品牌风险，对顾客细致服务和需求满足的背后，是更容易被漠视的规则，大家潜意识里会觉得“海底捞会包容一切”。

所以近期的尿不湿事件和近一年前的小便门风波，与其说是概率极小的偶发性事件，也可以看作是海底捞门店管理风险的一次集中化体现。乱象频发的根源，或许藏在海底捞过去赖以成功的运营模式中。

中国食品产业分析师朱丹蓬分析认为，海底捞的整体运营模式偏人性化，对顾客更包容，且消费群体以年轻人为主，所以在一定程度上给了顾客过分行为滋生的空间。

当一家企业因“太好说话”而成为社会失序行为的承接容器，其品牌可信度也会随之大打折扣。

这场信任危机的代价也不小：小便门导致涉事门店对4109单顾客退一赔十，海底捞对涉案未成年人和监护人索赔超过2300万元。而法院最终判决肇事方赔偿220万元。尿不湿事件虽属幼童无心之举，却仍迫使门店废弃锅具、全面消杀、报警处理，并面临商誉二次受损。

不仅如此，在社交媒体和黑猫投诉平台上，海底捞的风评也在下降。在黑猫投诉平台上，有消费者投诉“吃到了虫子”，还有消费者称“吃完回去拉肚子腹泻”。

（图源：黑猫投诉）

从早前的有口皆碑，到如今的差评连连，海底捞的全方位服务与消费者的体验已经出现“裂痕”。同时，在服务体验的表象之外，一种更深层的危机正在考验着海底捞。

跌跌不休的翻台率

海底捞曾经引以为傲、支撑高翻台率的服务吸引力，似乎正在失效。

2025年上半年，海底捞营收207.03亿元，同比下降3.7%；净利润17.55亿元，同比降幅达13.7%，自2022年复苏后海底捞第一次出现“营收利润双降”。

海底捞在财报中解释称，业绩是受翻台率下降，以及产品、场景等创新模式的初期调整影响。

翻台率是海底捞经营管理中反复强调和看重的重要指标。在餐饮行业，翻台率直接反映出一家店生意的红火与否。在经营层面，翻台率是服务效率、成本控制、品牌势能的综合体现，也与营收和利润关系密切。

财报显示，2018年，海底捞整体翻台率达到巅峰，稳定在5.0次/天，几乎是行业平均水平的2倍。到了2025年上半年，海底捞门店的平均翻台率为3.8次/天，相较2024年同期的4.2次/天，出现了明显下滑。

与此同时，人均消费也在下降。2025年上半年财报显示，海底捞餐厅的人均消费为97.9元。相比之下，2020年海底捞人均消费达到110.1元。店里的顾客少了，人均消费也降了，门店营收自然也开始收缩。

并且就海底捞所处的火锅赛道而言，也正在经历着调整与转型。窄门餐眼数据显示，火锅赛道整体门店数量下降明显。截至2016年1月12日，火锅全国门店数达49.1万家，一年时间净减少了7万家。

（图源：窄门餐眼）

时任CEO的苟轶群在2025年中期业绩会上坦言：“消费者越来越追求极致性价比、差异化、个性化以及情绪价值等，友商推出性价比更高的新品，吸引了部分消费者，对海底捞的堂食有一定影响。”

张勇“出山”救火，能逆风翻盘吗？

迎来了“中年危机”的海底捞，也拉开了高层变动的帷幕。

就在“尿不湿事件”发酵几天后，2026年1月13日，海底捞发布重磅人事变动公告：创始人张勇重新出任CEO，接替自2024年7月起任职的苟轶群。

这是近四年内海底捞第三次更换CEO。对于张勇的回归，海底捞在公告中表示，是基于对公司管理层安排的整体调整及综合考量。

朱丹蓬认为，张勇的回归是非常及时且有必要的。他提到，过去几年，市场及竞争环境的变化，消费群体的思维与行为的根本性变化，倒逼着海底捞推出很多战略性举措，包括包括收缩止血的“啄木鸟计划”、重启优化的“硬骨头计划”，以及在主业增长放缓之后推出的旨在多元孵化的“红石榴计划”。

目前，海底捞的“红石榴计划”正在推进。2025年中期报告提到，自“红石榴计划”提出以来，集团已孵化多个餐饮品牌，带动其他餐厅收入同比明显增长。

截至2025年6月，海底捞已构建起涵盖寿司、烤肉、炸鸡、烘焙等14个品类的品牌矩阵，累计开设126家餐厅。

界面新闻报道称，张勇重新担任CEO，或将与他未来要主抓的“红石榴计划”有关。公开资料显示，海底捞的“红石榴计划”是2024年8月推出的多品牌孵化战略，以内部创业和集团赋能为核心，试图打造第二增长曲线。

朱丹蓬表示，海底捞的这些举措已经取得了不错的效果。但随着餐饮行业迈向“多品牌运营、多品类布局、多场景延伸、多渠道构建，以及多消费人群的红利挖掘”的“五多战略”时代，张勇的归回对于“五多战略”的落地而言，可以减少一些决策层级，使之更加高效。

在品牌信任危机与业绩承压的双重挑战下，海底捞的核心竞争力正在遭遇考验。虽然多品牌矩阵的搭建已初见成效，创始人张勇也已回归，但从单一品牌，转向驾驭一个多品牌、多品类的餐饮矩阵，其管理模式、资源分配与品牌认知都将面临巨大挑战。

新增长曲线能否成功对冲主品牌老化风险，而非加剧管理内耗，仍是未知数。张勇的回归或许可以缩短决策链，但并未降低转型本身的复杂性。