两年开50家门店，很牛吗？

保持好奇心，死磕真问题

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文/刀客doc(头条精选作者)

迪士尼向来对合作对象有自己的一套标准。

无论是做联名，还是把谁带进园区和酒店，它看重的往往不是广告投了多少，而是这件事符不符合自己的世界观和价值观：面向谁，说什么，整体气质是不是在一个频道上。很多快消、时尚品牌谈合作，创意、视觉、线下执行，都要一轮一轮对齐。

所以，听说新氧要与迪士尼展开IP合作，懂行的人都会感到惊讶。

前几天，新氧创始人金星在台上把青春诊所两年多的成绩列举出来：

新氧青春诊所这两年，做到 50 家门店，覆盖 22 座城市，累计交付超过 100 万次治疗；收获 40 多万条评价，好评率接近 99%，一半以上新客来自老客推荐；连锁业务进入单季度盈利的拐点。

新氧 CEO 金星

成绩不少，其中最显眼的是：两年开出 50 家门店。

很多行业外的人第一反应是：在一个奶茶连锁动辄上万家、咖啡品牌一年能新开几百家店的年代，两年50家门店听起来并不夸张。这也值得单拎出来讲吗？

要回答这个问题，得先承认一个有点难堪的事实。

一、医美连锁的40家魔咒

医美行业这二十多年，故事讲了不少，但始终有一件事没讲顺：连锁为什么做不大。

● 有品牌1999年就成立，如今已将近27年，全国门店仍停在39家；

● 总规模排名第二的机构，做了20多年，也只开出30家出头；

● 其他名字响亮的品牌，最短的也跑了9年，门店集中在20到30家之间。

整个行业明明大了二十年的仗，但是头部品牌几乎都卡在40家这个段位上下徘徊，连从业者自己都开始调侃“40家可能就是医美连锁的魔咒”。

其实，医美连锁的问题，最难的事在风险管控。

医美是一个医疗事故、客诉纠纷、负面舆情的高发行业。对很多机构来说，店越多，睡得越不踏实：一次麻醉管理失误，一例注射并发症，一条被放大的网络投诉，最后是随时可能演变成公司级的品牌危机。

这个行业的容错率极低。连锁要复制的是医生、治疗体系、SOP 和安全标准——也就是所有人眼里最难复制的那一块。

每多开一家店，品牌的管理半径就被拉长一次，为了业绩放宽边界的诱惑也会悄悄变大一点：分诊再激进一点、适应证再放宽一点、能做的项目多卖一点，当月指标会更好看，但风险也会被指数级放大。哪怕只有一两家门店在操作上动了手脚，真正吃掉的是整条品牌信用。

所以，对绝大多数医美品牌来说，止步于三十几家就的真正原因是管理能力、风控体系和组织文化都还撑不起更大的盘子。

规模一旦超过创始人亲自盯得住的那个范围，靠人情、靠盯人、靠大家默契点，就会迅速失效。任何一个环节的松动，都可能在舆论场上被放大成一场灾难。

在这样的行业背景下，再谈多开几家店，就要回答一个更难的问题——你有没有能力在 50 家、100 家门店同时维持同一套医疗边界和安全底线。

也正因为如此，后面那些看上去更具体的难题，才显得如此扎眼。

医美机构每开一家新店，都要单独走完一整套严苛的审批流程，手续复杂且成本高昂，更难的是标准难以统一。机构的一套标准化模型，换一个城市就要重过一遍——这让一些机构基于快速复制的连锁模型几乎无效。

而即使行政审批通过，另一个隐形门槛也随之浮现：选址。

不少高端物业对医美的天然防备的。对很多一线城市的核心商场来说，医美从来不是优先考虑的业态。

即便一些高端的物业愿意开放谈判窗口，过程也极其缓慢：比如一些有港资背景的物业，连一张平面图、一条动线、一个入口视觉设计都要逐级上会到总部审批；还有些国资背景的物业，对医美业态较为审慎，从接受医美业态入驻到最终拿证，周期往往以年为单位。

于是，大多数的医美机构选择退守一些租金更便宜、审批相对宽松的写字楼高层、小商业街、边缘物业。

但这样其实也把行业增长的天花板悄悄锁死了。

如果用户要拐几次弯，坐一段陌生电梯，穿过一串小门牌号，才能找到门店，体验必然折扣，医美似乎成了一件不适合被公开谈论的事，只适合悄悄来、悄悄走。这种情况下，就很难指望一个长在灰色缝隙里，长出一个强大的、专业的医美品牌。

当然，边缘物业的人流结构更杂，楼里的业态更混、环境更粗糙，机构在装修和设计上的投入也更倾向于能用就行，为了填满这些点位、摊薄房租和人力，有的机构会更依赖促销、拉新，医生和咨询的绩效被绑在短期业绩上，获客逻辑天然会把体验逻辑往后挤。用户在这样的空间里，很难得到一个专业的建议。

如此一来，整个价值链跑不通，难以形成正循环。所以在医美行业，生存已经不易，有节制地变大则难上加难。

这就是新氧青春两年内做到 50 家门店，真正被看重的背景。

二、 审美也是生产力？

一直以来，医美行业有一个悖论：

医美是一个极度需要审美的行业。但同时，医美在国内又是一个长期缺乏审美能力的行业。

也就是说，技术越来越专业，审美却越来越空洞。你会看到

很长时间里，审美在医美行业里，从来没被当成一种核心的生产要素。

十几年下来，很多机构把钱和资源几乎都砸在设备、药械以及获客上，很少有机构去思考：用户到底要什么？美到底是什么？

于是价值几十万的设备，被放在一个审美停留在 2010 年的环境里工作；医生的简历写得很长，但真正和用户沟通时，依旧是这个项目很火、明星都在做的这种说辞，文案语言借的也是不断贩卖焦虑的微商话术。

一个用户走进门店，看到的是怎样的空间，有怎样的体验，其实在几秒钟内就完成了对这家机构的定位。对机构来说，这是一条看上去省钱、实际上非常贵的路。

空间的审美水平一旦定调，后面的话术、定价、客群结构都会被一起绑住：

如果用户对空间没什么信任，自然也不会期望这里的医生能给出一个有审美判断的答案，交易最后就会退回到“多少钱、打几折、能不能马上做”。

在一个像廉价美容院的环境里，很难卖出高客单的精细项目；在一个没有审美秩序感的空间里，医生再怎么讲个性化设计，也很难被信任。

最后机构只好用更激进的促销去填坑，用更密集的项目去摊平成本，获客和转化的压力一层层压回到前端，反而推高了所谓的获客成本。

△前厅设计

△诊疗室

从更长的周期看，审美本质上在决定三件事：

用户愿不愿意第一次走进来，愿不愿意在这里多坐一会儿，愿不愿意把朋友带来。

这三件事，反过来又决定了品牌能不能靠口碑和自然声量获得一部分最有价值的流量，而不是永远在平台上买点击、在公域流量池里抢线索。

从这个意义上说，谁先把审美当成生产力，谁才有机会把医美从一个项目，变成一个可以公开谈论的生活方式。

新氧其实做到了这一点。

三、 功夫在诗外

新氧喜欢把一句话挂在嘴边——把功夫花在看不见的地方。对新氧青春诊所来说，如果最终要做到一千家店，很多看不见的东西，必须在前五十家店里一次性补齐。

这是它和传统医美最大的不同：别人开店，是先把规模做出来，再在过程中补系统、补合规、补体验。新氧的策略是反行业惯性的，先拿几年时间，把医生筛选、分诊权限、六层合规、冷链与器械流转、数字化导诊和医生数据库这些底层系统全部做重，然后再讨论要开多快。

医美其实卖的是一套审美服务：用户希望自己变得更好看一些、更精神一些，也许只是让法令纹浅一点、黑眼圈淡一点。医生拿着设备和药剂，把用户的脸从 A 推到 B，中间所有的判断都是审美判断——哪里该动，哪里不该动，到什么程度为止才是恰到好处。

金星说：“新氧有医美整体论，我们认为一个消费者从他到店之前在线上了解你信息的时候，你的服务已经开始了。这个时候已经是用户体验开始的地方，所以术前术中术后很多的细节非常的在意。”

这几年，青春诊所做的很多事，外面看起来琐碎，组合在一起，其实指向一件事：把医美的场景变成一个更具审美的体验。

最直观的是选址。

新氧青春诊所的选址清单：北京蓝色港湾、陆家嘴中心、嘉里中心、武汉天地、宁波来福士、深圳壹方城……更多是人本来就愿意去逛的地方。

因为新氧先承认了一件事：做医美，不必把自己藏在城市的边角里。

△ 新氧青春诊所陆家嘴中心店

空间设计上，从 0.5 版到 3.0 版，团队一遍一遍改装修、改动线、改细节：诊区尽量采光通透，减少封闭感，候诊区也不走网红咖啡馆的那股油腻。垃圾桶做了好几轮、香氛调了二十多次、不同区域抱枕的填充量都不一样——这些听起来像强迫症，但对医美来说，是第一次有人在认认真真回答一个问题：

你在这个空间里，到底应该是什么情绪？

焦虑、愧疚、紧绷，是传统医美空间里最常见的情绪。新氧青春诊所显然想要营造另一种：平静、稍微有点期待。

要把这种情绪感受做成一种常态，前提是后端的专业能力要强到足以让人放心。

过去两年，新氧青春已经拥有225位全职医生的团队，88%的医生都是毕业于知名的医学院校，85%的医生都是专业的皮肤科医生，工作年限都是在五年以上，49%的医生是副主任或者主治医师。从准入上看，225 个全职医生的背后，是 2.1 万份简历、3000 多次面试，一路筛到不到 10% 的录取率。进来之后，每个医生要把所有项目做满 100 次实操，每个项目拆成 25 个标准动作，逐条训练、逐条过关。两年多时间里，新氧青春已经为医生团队做了 350 场开业与专项培训、850 次操作培训与考核，加上上游厂商提供的 263 场院内培训，几乎把每一个热门项目都拆开来重教了一遍。

再往后看数据：100 万次治疗量、40 多万条评价、98% 多的高分、超过一半的新客来自老客推荐，说明这套体系已经在真实客流和复购里，换回了足够扎实的信任和长期生意的后劲。

四、 结语

放在这个背景下，再看迪士尼的合作，就有点意思了。

迪士尼对合作对象的挑剔，业内是出了名的。它的调性是童话、成长、想象力，是一个全球审美高度一致的 IP 体系。这次合作某种意义上是两套审美系统互相磨合与认同的结果。

新氧的IP合作不是今年才有的，去年在北京蓝色港湾、上海陆家嘴中心、成都晶融汇，新氧青春和《小王子》搭了一颗青春星球，玻璃橱窗上是星球和玫瑰，用户走进去，随手一拍就是一张能发到社交媒体的照片。和贝蒂 Boop 的「青春剧院」联名，则是另一种气质：蓝红复古的配色、霓虹灯牌、爆米花的味道，把轻医美塞进一个旧电影院式的街区场景里。变美这件事不再是单人、密闭、功能性的项目，而是你可以约上朋友一起来逛、顺手做个小项目的周末活动。

从商业上看，把门店开在城市一线购物中心，拿下一个迪士尼场地，合作 IP、做设计、反复打磨体验，本身都不便宜，这些动作未必带来立竿见影的 ROI。

在一个过去惯于粗暴转化、高客单卡项的行业里，新氧青春选择走一条慢一点的路，尽量通过单次体验、复购和老客推荐来撑起生意。

这更像一条先慢后快的增长曲线：前半段把门店模型、医生体系、合规标准和审美话语打得很厚；一旦这些东西跑顺，再往上叠门店的边际成本反而会越来越低，靠的是厚积薄发的那种后劲。

这一点，也在把医美行业往一个新的分野上推。

过去我们给医美机构贴标签，习惯用城市等级、规模和价格带：一线还是下沉，大型综合医院还是轻医美门诊，高客单还是平价。

未来，很可能还要加上一条线：

是以审美为中心的品牌，还是以获客为中心的品牌。

前者更在乎空间、氛围、话术能不能对上同一套价值感，后者更在乎渠道、投放、转化是不是压到了行业平均之上。

新氧这次其实是把这条分界线提前画出来：一边是技术和获客逻辑，很成熟但也越来越卷；另一边是审美和体验逻辑，刚在起步，但是后劲更大。

对于一家立志做千店连锁的品牌来说，这种后劲，或许才是它真正想要的增长曲线。

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