土豆粉“隐形冠军”：关店600家后，年营收却翻了数倍

出品｜虎嗅商业消费组

作者｜李佳琪

编辑｜苗正卿

题图 | 姐弟俩土豆粉

2026 年的中国餐饮市场，正处在一个充满矛盾的十字路口：一边是网红品牌如走马灯般更迭，平均生命周期不足 18 个月。另一边是传统连锁品牌在存量竞争中挣扎，或陷入规模扩张的陷阱，或在数字化浪潮中迷失方向。

在这样的背景下，一家2001年从河南郑州一个4平米小店起家，七年间迅速将门店扩张至上千家，后又大幅收缩的品牌——姐弟俩土豆粉，引起了虎嗅的关注。

不仅因为它是中式快餐土豆粉细分品类的 “隐形冠军”，更因为它的发展轨迹，恰是中国本土餐饮穿越多个周期的代表，是品牌从 “野蛮生长” 到 “理性进化” 的缩影。

创始人宋宝民创业的25 年，也是中国餐饮行业飞速发展的 25 年：从夫妻老婆店遍地开花，到连锁品牌崛起。从线下堂食主导，到外卖、预制菜等新业态冲击。从吃饱的刚需消费，到吃好、吃健康、吃场景的品质消费…

在周期的跌宕中，无数连锁品牌“倒下”了：2000年代初红极一时的上岛咖啡、永和大王、真功夫等，如今已风光不再。即便是跨国背景的肯麦必，也在面临本土化品牌的激烈竞争。

姐弟俩也并非一帆风顺。自2008年起，其门店数开始从1100余家主动收缩至500余家，全面停止加盟，再之后几年投入巨资研发建厂但严重亏损，后又在最火的外卖大战中，坚持大单品土豆粉不上外卖平台…

这些看似 “反常识” 的决策，在当时引发了不少质疑，但站在当下的视角回望，却正是这些 “减法”，让姐弟俩避开了行业常见的规模陷阱，也在一个“名不见经传”的小细分品类中，“稀里糊涂” 的跑出了一条通路。

数据来源：姐弟俩土豆粉、窄门餐眼截至2026年2月11日数据

到今天，姐弟俩的发展已趋于稳定、年营收过亿，但仍在进行“自我革命”：重启暂停多年的加盟、计划将大单品土豆粉拓展为“土豆餐厅”、拒绝资本介入、重做品牌升级…

然而，土豆餐厅转型的战略风险、企业对创始人个人依赖与组织“职业化”的张力、品类延伸的认知与市场教育、拒绝资本后的资金与扩张瓶颈等问题，也随之在“水面下”悄然涌动起来…

从1100家到500家

姐弟俩的故事里并没有真的姐弟，“起名姐弟俩，是想传递一种亲情与信任的情愫。”宋宝民告诉虎嗅。

2001年，已经30 岁的宋宝民卖掉诺基亚手机和摩托车，放弃了在那个年代颇为“优渥”的生活，离开农村来到郑州创业，在郑州花园路商圈旁的胡同里开了家4平米的小店，卖起了土豆粉。

“当时郑州只有红薯粉，土豆粉要到西北才能吃到。” 宋宝民回忆，最初的小店不仅连灶台都放不下，甚至没有水电，天一黑就要收工。日子虽然艰难，但执拗的他会把顾客剩下的食物带回后厨品尝，反复调整味道。

光有土豆粉太过单一，但宋宝民又没有其他手艺。为丰富小店品类，他每日收工后在别家店门口“蹲守偷师”后再自己试做，“亲手制作售卖的第一个肉夹馍手抖到肉都塞不进去”。

更戏剧性的是，毫无餐饮经验的宋宝民，无意间将土豆粉改良成砂锅版本，就这样在郑州餐饮还没有 "细分品类" 概念的年代，意外开创了一个全新品类。

凭借差异化品类和亲民的价格，姐弟俩开始有了越来越多的回头客。五个月后，4 平米的小店扩张到了 25 平米，又用了3年变为48平米。直到创业的第五年，这家4平米的小店终于扩张到了300平米。

与门店面积同时增长的，还有如雪片般飞来的加盟请求。到2008年，姐弟俩全国加盟店数量已超过1100家。“那时候的加盟很简单，夫妻老婆店，拿着钱来，草草签个协议就干了。可以说是‘有人生，没人养’”。宋宝民打趣道。

规模带来名气，也带来了焦虑。坐在急速膨胀的战车上，宋宝民感到了“害怕”。“店越多，越胆怯。你内心没有方向感，不知道要把品牌带到哪里去。加盟商用夫妻老婆店的模式经营，产品标准参差不齐，这种野蛮生长的状态，和我心中品牌应有的样子相去甚远。 ”

2008年，宋宝民做出两个重要决定：一是启动无明矾工艺土豆粉研发计划并在同日宣布戒烟。二是全面放缓甚至暂停加盟，将桌椅板凳、原材料供应等标准统一提上日程。

那时起，宋宝民逐步将 1100 家门店进行主动收缩，对不符合标准的加盟商坚决不再续签，即使对方托关系说情也不为所动。宋宝民告诉虎嗅，这种“减法”虽有阵痛，但“让方向更清晰了”。

然而更大的挑战随之而来。2016年，经过了长达8年的实验室研发，“无明矾工艺土豆粉”终于略显成效，宋宝民当即决定投资 5000 万自建工厂。但批量生产时却遭遇致命打击：首批1000多吨土豆粉发往全国门店后，却出现大面积断条、脱粉。加盟商投诉电话不断，价值千万的原料最终被销毁或当做饲料处理。

“那时候听到手机响，头皮都发麻。”宋宝民被迫让门店暂时回归传统工艺，自己则贷款 1800 万继续研发，甚至把前15年的利润全部投入进去。 这次惨痛的失败，让宋宝民对“质量”与“体系”有了切肤之痛。他意识到，没有坚固的产品基石和管控体系，规模越大，风险越高。

直到 2018 年 3 月 28 日，无明矾工艺土豆粉终于实现稳定量产。这项历经 1280 多次实验的技术，让姐弟俩的土豆粉成本达到市场价的 3 倍，但也构筑了坚实的护城河：至今行业内仍鲜有品牌能做到土豆粉零明矾添加。

到2023年，姐弟俩的全国门店数也从鼎盛时期的1100多家，收缩至500多家，两年后，重新启动加盟。

“做生意是为当下目标，做品牌要思考5年、10年后你会成为什么样子。你晴天时不买好雨伞，雨来了就只能被淋。”宋宝民如是说。

不想再当“草台班子”

在姐弟俩，所有员工都能通过钉钉查看宋宝民的 “个人说明书”。上面详细列出了他的优势（味觉敏感度极高，能记住 10 年前品尝过的味道）、劣势（IT 和财务知识需要提升）以及工作习惯（办公室门很少关，员工可随时沟通）。这种透明化管理，是宋宝民推动组织职业化的重要举措。 “让团队不用猜老板在想什么，不用看脸色。”

"餐饮行业的职业化太难了，开10家店靠经验就能搞定，但要做 500 强企业，必须靠体系。" 宋宝民坦言，与许多崇尚“中国式管理”、“师徒制”的餐饮老板不同，宋宝民认准的学习对象是百胜中国。

“早年的姐弟俩就是‘夫妻老婆店’，加盟商拿着钱来就能签合同，没有标准化的培训和管理。我就要学习辉煌时期肯德基的组织力。”为此，他在2023年专门聘请了来自百胜中国的台湾高管作为长期顾问，全面学习体系化管理，甚至要求团队 "在中西餐融合上打密封圈"，而不是简单的 "非东即西"。

组织力的提升体现在多个维度：供应链方面，姐弟俩建立了从县域采购到中央厨房的全链路体系。数字化方面，引入 NCC 系统、BI 报表、顾客点餐评价系统等工具，实现门店运营、会员营销、人员管理的在线化处理。

宋宝民至今仍挂着研发负责人的头衔，每周都会泡在实验室调整新品口感。2025 年推出的多个新品快速成为爆款，单日销量就赶上火了近20年的老款产品，带动门店客流大幅增长。

宋宝民将新品的研发逻辑总结为“四关论”：场景关（是否符合现代用餐场景）、产品关（是否有差异化）、组织关（供应链能否支撑）、品牌关（是否符合长期价值）。

为了推动组织变革，宋宝民甚至“送走”了一批老员工。“有些理念不同的人，留在团队里只会造成内耗。”他说。

现在的核心团队中，有不少来自百胜、麦当劳等国际连锁企业，他们带来的不仅是经验，更是职业化的思维方式。这种“换血”虽然痛苦，但却让决策效率显著提升。

创业的第25年，宋宝民仍密切关注着一线的动态。每天都要阅读100多封来自各部门抄送来的邮件，了解全公司动态。“我扮演的角色，是站在城堡上看所有人。”

他的人才观也极为鲜明：“选人，就要选‘一眼能看透’的人。我面试30分钟看透他，再用30分钟让他看透我。价值观不匹配，能力再强也不要。”

而宋宝民对组织和系统的“执拗”，也可以从其身与早期经历中窥见一些原因。

早年曾被村办厂派到山西学做醋，“土豆粉”的制作技术也是在那期间和老乡习得。后回乡成为醋厂厂长，管理着一群比自己年长二十岁的工人。再后来杀过牛、煮过肉，做过小生意。

“我是农民出身。农民是风险最高的职业，你播下种子，施了肥，一场冰雹就全没了。这让我对风险有种本能的警惕，也让我更渴望掌控自己的命运。”他说。这种经历塑造了他果断甚至有些固执的性格。除特殊情况外，他都是6：30左右起床，晚上10:30左右休息，数年如一日。

“我可能学历不高，但我学什么一定要学会，且要求自己举一反三。”他的办公桌上放着正在阅读的《穷查理宝典》和《大道：段永平投资问答录》，已被翻得有些褪色。

执拗

郑州郑东万象城姐弟俩门店，一月末的某个午市，等位队伍已超出了排队线。

虎嗅在排队约20分钟后进入店内，近400平米的门店内座无虚席。没有传统快餐店的拥挤和油腻，整个空间以柔和的米白和浅木色为主调，点缀着焦糖色座椅，特别是门头，在视觉上颇有点“喜茶”的味道，干净又松弛。

据姐弟俩表示，这一版的门店设计迭代于2020年。开放式的点餐区被清晰地分成“Sis/姐”和“Bro/弟”两个窗口，“每天现熬老母鸡汤”的灯箱直接挂在明档上方。桌椅的组合也相对灵活，长桌适合结伴通行者，小方桌则留给单人食客或小情侣。

观察食客们所点餐品，除几乎每桌必点的砂锅土豆粉外，点炒饭、拌面者也不在少数，此外，小吃和饮品也几乎是桌桌必点。算上套餐在内，店内可选sku多达近40种。虎嗅一行四人用餐共花费200多元，几种品类都有涵盖。

姐弟俩部分sku

但值得注意的是，店内生意火爆，却鲜少看到外卖人员的身影。打开外卖平台，首页置顶显示：“因土豆粉采用每天现熬老母鸡汤做基底，为获得更好的产品体验，仅限堂食。”

为何一家以土豆粉为大单品的餐厅外卖却没有土豆粉？宋宝民给出的理由是“我们的土豆粉，要求端到顾客面前是沸腾的，口感最好。外卖做不到这一点。不能为了短期利益，伤害品牌的长期寿命。”据姐弟俩方面提供的数据，当前其外卖比例还不足整体的20%。

这种“洁癖”也体现在对门店体验的追求上。宋宝民要求所有门店温度不得超过25度，为此不惜在商场供暖时自开冷气。“看不见的改变，才叫有价值的改变。”宋宝民认为，这些消费者不易察觉的细节，才是品牌真正的护城河。

其实早在2020 年疫情爆发初期，宋宝民就决定彻底停止加盟和外卖业务。"餐饮是用内部器官去品尝的行业，顾客只要吃一顿就能判断下次来不来。"

另一种可能

如果说收缩和调整是“破”，那么宋宝民正在进行的“立”，则更具挑战性：他将公司的未来，押注在“土豆餐厅”这一全新概念上。

在与虎嗅的对话中，他花了大量时间阐述这一转型逻辑：

1. 突破品类天花板：“所有人都认为姐弟俩就是卖土豆粉的，选择性不丰富。消费者希望在我这儿还能吃到土豆泥、锅巴土豆、土豆球。”

2. 拿到“全球通行证”：“如果未来要出海，还只做华人生意，我不如不去。我要征服不同肤色的人。”

3. 创造情绪价值：“快餐不能只满足饱腹和安全。我们要往上走。我们卖的不仅是产品，更是场景、氛围和一种体面的生活方式。”

为此，姐弟俩在2024年成立了西餐研发部，宋宝民给团队的任务是“跳出三界外，不在五行中”，探索“中西餐融合”。他们研发了土豆泥披萨、土豆奶昔等产品。“姐弟俩土豆粉”的品牌名也可能升级为“姐弟俩土豆餐厅”。

但在餐饮市场竞争白热化、消费者心智争夺激烈的当下，从已建立强认知的“土豆粉”转向更宽泛的“土豆餐厅”，是一次颇为危险的品牌资产跳跃。虽然意在突破品类天花板和获取“全球通行证”，但这也意味着将放弃在细分品类中“隐形冠军”的锋利定位，进入一个竞争更为模糊和激烈的战场。

这种中西餐融合的探索，可能模糊品牌的核心价值，面临“什么都想做，但什么都不够精通”的风险。教育市场接受一个新概念的代价，远比巩固现有认知高昂。

“消费者是否需要在一个品牌里同时吃到土豆粉、土豆泥披萨和土豆奶昔？”面对虎嗅的疑问，宋宝民的回答很干脆：“做了25年，为什么没能占领长三角、珠三角？这说明过去的路径可能是一条腿走路。”

在他看来，土豆是全球主粮，比土豆粉更具备滚向全球的能力。他解释，2024 年去美国考察时发现，中餐出海仍集中在华人区，要想突破这一局限，必须选择全球消费者都熟悉的食材。

与此同时，2025 年 2 月，姐弟俩宣布重启加盟业务，但模式已完全不同。

新加盟商需要通过严苛的面试，满足 "有钱的文明人" 标准 ：不仅要有资金实力，还要有基本团队和匹配的文化价值观。公司则提供从选址、设计、供应链到运营管理的全托管服务，像肯德基一样收取管理金。这种模式在试运营期间开出 20 多家店，2026年计划新增 80 家。

然而，餐饮加盟的本质是规模与质量的永恒博弈。全托管模式虽强化控制，但也极大加重了总部运营负担和成本。在计划加速扩张的背景下，如何在全国范围内持续甄别、管理与赋能加盟商，是巨大挑战。历史证明，许多餐饮品牌的溃败正是从加盟管控失守开始。所谓的“文明”标准在商业利益面前，能否经得起扩张速度的考验？

对于未来，宋宝民有两个目标：短期内将长三角、珠三角市场打通，验证土豆餐厅模式的可行性；长期则希望姐弟俩成为全球性品牌，"当你路过姐弟俩门店时，会觉得这个品牌很伟大，愿意和它进行心灵的击掌"。2026年，姐弟俩计划在全国新增门店约80家，并开始走出舒适区，“进军”全新的区域。

对话最后，虎嗅问宋宝民，如果用一种动物形容姐弟俩，会是什么？

他不假思索：“乌龟。跑得慢，但活得长。”在他看来，中国餐饮行业“开得没有死得快”，很多上市公司的市值暴跌，恰恰是为后面的餐饮做了负面榜样。宋宝民坦言，自己的目标是让公司“尽快离开我”。

如今，姐弟俩看似步入正轨。然而，宋宝民所追求的“体面”快餐，在竞争激烈、价格敏感的中式快餐市场中，是一个极具野心的目标。这一定位要求品牌在成本控制、客单价、翻台率与空间体验、情感价值之间找到精妙的平衡。

在郑州，姐弟俩已开出 75 家门店，目标是成为 “城市的基础设施”：就像公园、体育场一样不可或缺。这固然美好，但随之而来的运营成本和潜在的效率牺牲，是否会削弱其在核心快餐市场的价格竞争力？仍待时间验证。

25年前，没有经验、没有学历、孤身创业的宋宝民，不曾想过自己会坐在窗明几净的办公室里，和跨国企业代表、咨询公司及诸多优秀人才，共同讨论组织力、品牌战略、全球通行证…

25年后的现在，他的“土豆餐厅梦”，又将推着他去迎接下一场未知的 “风雨”。