酒店业的下一场竞争：会员体系

如果把中国酒店业过去二十年的竞争简单概括，可以分成三个阶段。

那么第一个阶段，是规模竞争。

在经济型酒店时代，谁开店更多，谁就拥有更大的市场份额。

第二个阶段，是效率竞争。

随着加盟模式成熟，酒店集团开始比拼运营能力、收益管理以及品牌体系。

而在今天，中国酒店行业正在进入第三个阶段：

会员竞争。

越来越多酒店集团开始意识到，在万店规模形成之后，门店数量本身已经很难再构成真正的竞争壁垒。

真正能够决定企业长期价值的，是谁能够掌握更多用户。

这也是为什么，过去几年里，中国主要酒店集团都在持续加码会员体系。

截至2025年：

华住会会员规模超过2.8亿（截止2025年6月）

锦江会员体系超过2.05亿(截止2025年6月)

首旅如家会员超过2亿(截止2024年底)

会员体系不仅成为酒店集团最重要的流量来源，也正在逐渐改变酒店行业的收入结构。

过去，酒店集团的主要收入来自两部分：

加盟费

管理费

但随着行业规模扩大，一种新的收入模式正在出现：

会员收入。

在未来的酒店业竞争中，会员体系不仅是流量工具，更可能成为继管理费和供应链之后的第三条核心收入曲线。

为什么会员体系

突然变得如此重要

从表面上看，会员体系似乎只是酒店行业的一种营销工具。但如果把它放到行业结构变化中来看，就会发现它的意义远不止如此。

首先，会员体系可以显著降低酒店对OTA平台的依赖。

在过去十多年里，OTA平台几乎成为酒店行业最重要的流量入口。但OTA订单往往伴随着较高的佣金成本，一些酒店集团甚至将其称为“渠道成本”。

对于规模庞大的酒店集团来说，如果能够将更多订单转移到自有会员体系中，就意味着更低的渠道费用和更高的利润空间。

这也是为什么华住近年来不断强化“华住会”体系。根据华住披露的数据，其会员直销订单在整体订单中的占比已经超过60%。这意味着，华住已经可以在很大程度上摆脱对OTA平台的依赖。

其次，会员体系可以显著提高用户复购率。

酒店本质上是一门低频生意，大多数消费者一年入住酒店的次数有限。如果缺乏会员体系，酒店与用户之间的关系往往只停留在一次交易上。而通过会员积分、权益和价格体系，酒店集团可以逐渐将一次性客户转化为长期用户。

在规模足够大的情况下，这种复购效应会形成非常稳定的现金流。

更重要的是，当会员规模达到一定程度之后，会员体系本身就可以成为一种独立的商业模式。酒店集团不仅可以通过住宿服务获取收入，还可以通过会员权益、联合营销以及增值服务实现新的收入来源。

换句话说，当酒店行业进入万店时代之后，真正稀缺的资源不再是酒店物业，而是用户本身。

而会员体系，正是连接用户与酒店集团最重要的纽带。

规模之后：

会员体系正在改变酒店商业模式

在中国酒店业的早期阶段，酒店集团的商业模式其实非常简单：通过品牌和管理能力吸引投资人加盟，然后依靠加盟费和管理费获得收入。

随着加盟体系不断成熟，供应链业务逐渐成为新的收入来源，酒店集团通过集中采购和标准化产品，为加盟商提供家具、布草、设备等配套服务，从而获得稳定利润。

这种模式在过去二十年推动了中国酒店行业的快速扩张。但当酒店集团的规模达到万店级别之后，这套模式开始出现新的变化。

首先，加盟费收入正在逐渐趋于稳定。

随着市场逐渐成熟，大部分城市已经形成较为稳定的酒店结构，单纯依靠加盟扩张获得增长的空间开始收窄。与此同时，投资人也变得更加谨慎，对品牌回报率的要求越来越高。这意味着，加盟费不再是酒店集团最具增长潜力的收入来源。

相比之下，会员体系的价值正在不断上升。

当一个酒店集团拥有上亿会员时，这些用户不仅是潜在客源，也是一种可持续变现的资源。酒店集团可以通过会员积分体系、价格权益、联名卡以及联合营销等方式，建立更加稳定的消费关系。

例如，在华住的会员体系中，会员不仅可以通过住宿获得积分，还可以在餐饮、零售以及合作品牌中使用这些积分。这种模式在一定程度上延长了用户与品牌之间的关系，也让会员体系逐渐具备了平台属性。

从商业逻辑来看，会员体系一旦形成规模，其价值甚至可能超过单一门店。因为酒店房间数量是有限的，而会员消费场景却可以不断扩展。

也正因为如此，越来越多酒店集团开始将会员体系视为核心资产，而不仅仅是营销工具。

第三条收入曲线：

会员收入正在出现

在传统酒店管理模式中，酒店集团的收入结构大致可以分为两类。

第一类是管理收入，包括品牌管理费、特许经营费等，这是酒店集团最稳定的收入来源。

第二类是供应链收入，即通过集中采购家具、布草、设备以及其他运营物资，为加盟商提供供应链服务，从中获得利润。

但随着会员规模不断扩大，一种新的收入结构正在逐渐出现。

会员体系不仅可以为酒店带来订单，还可以直接创造收入。例如，通过会员付费权益、积分兑换服务以及与银行、电商平台的合作，会员体系本身可以形成独立的商业模式。

在一些国际酒店集团中，这种模式已经非常成熟。例如万豪的Bonvoy会员体系不仅用于住宿预订，还涵盖航空里程、信用卡合作以及大量跨行业消费场景。会员体系已经成为酒店集团重要的利润来源之一。

中国酒店行业虽然起步较晚，但这一趋势正在逐渐显现。

随着会员规模不断扩大，酒店集团开始尝试更多变现方式，例如付费会员权益、联合营销以及跨行业合作。这些收入虽然目前规模仍然有限，但增长速度往往快于传统业务。

从长期来看，会员体系很可能成为继管理费和供应链之后，酒店集团的第三条收入曲线。

这也是为什么近年来中国酒店集团纷纷加大会员体系建设力度。

未来竞争：

会员规模将成为新的壁垒

当会员体系逐渐成为核心资产之后，酒店行业的竞争逻辑也在发生变化。

过去，酒店集团之间最重要的竞争指标是门店数量。但在万店时代之后，门店规模已经不再是唯一优势。真正能够形成长期壁垒的，是会员规模以及用户活跃度。

这一点在中国酒店行业已经非常明显。

当会员数量达到数亿级别时，品牌就能够形成稳定的流量入口。对于酒店集团来说，这意味着更高的订单直销比例和更低的渠道成本。

与此同时，会员体系还能够帮助酒店集团更好地理解用户需求。通过数据分析，酒店集团可以更精准地制定价格策略、优化产品结构，并提高整体运营效率。

从行业角度看，未来酒店集团之间的竞争很可能会呈现出新的格局：

规模仍然重要，但会员体系将成为真正的竞争壁垒。

谁能够掌握更多用户，谁就拥有更稳定的流量来源。

结语：

酒店竞争的终点是用户

中国酒店行业过去二十年的竞争，本质上是一场规模竞赛。谁开店更快，谁就能够占据更多市场份额。

但当行业进入万店时代之后，这种竞争逻辑正在发生改变。

未来的竞争不再只是门店数量的比拼，而是用户资源的竞争。

会员体系正在成为酒店集团最重要的资产之一。随着会员规模不断扩大，会员收入也有望逐渐成为继管理费和供应链之后的重要收入来源。

对于酒店集团而言，谁能够建立更强大的会员生态，谁就有可能在未来竞争中占据优势。

换句话说，在万店时代之后，酒店行业真正的竞争目标已经不再只是酒店本身，而是用户。