中产失灵，但星巴克还想“死磕”溢价

出品｜虎嗅商业消费组

作者｜刘纾含

编辑｜苗正卿

题图｜视觉中国

星巴克终于要“变”了，但改变思路还是有些保守。

在博裕投资拿下星巴克60%股权五个月后，4月8日下午，双方终于在星巴克中国“伙伴论坛”上首次公开同框。

这是近两年来星巴克中国举办的最大规模伙伴论坛。上一次举办类似规模的活动，还要追溯到2024年。彼时传奇创始人霍华德·舒尔茨亲赴上海，为中国业务站台。而本次论坛的出席阵容为星巴克中国首席执行官刘文娟、博裕投资合伙人黄宇铮和星巴克全球CFO Cathy Smith。

这是一场“温情脉脉”的新班底亮相礼。论坛上星巴克并没有正面回应价格战、产品策略、门店拓展方式等外界关注的核心问题，但确认了新合资结构下的权力划分与战略方向。刘文娟在论坛开篇发言中表示，资本进入不会改变星巴克的品牌定位，同时强调，接下来的两个季度，星巴克中国的所有福利政策会延续，新的员工激励方案将在今年第四季度推出。

虎嗅独家获悉，在合资企业正式成立后，星巴克中国的决策流已经发生变化。星巴克中国首席执行官刘文娟的汇报关系，从过去的向全球总部CEO汇报，转变为向新的合资公司董事会汇报。

翻开近两年的财报，星巴克中国正在爬出连续下滑的困境。2026财年第一季度，星巴克中国市场营收同比增长11%至8.2亿美元，连续五个季度实现同比增长。但把时间线拉长来看，星巴克在华市场份额已从2019年的40%持续下滑至2024年的14%。随着瑞幸、库迪们相继迈入万店俱乐部，星巴克8000家门店的规模“不够看”了。

面对困局，星巴克正在调整战略。它给出的解法是“千店千面”。

前述人士告诉虎嗅，这是星巴克在观察中国市场后，从价格战、效率战之外找到的第三条更适宜星巴克的路线。即通过差异化的门店形态，叠加更多在地化、个性化的社区价值，强化星巴克的“第三空间”体验。

解题思路看起来很美，但根本问题在于，这套思路依然在强调它难以量化的“体验价值”，而星巴克“卖得贵”这件事本身，正在失去底层共识。如果未来不能在产品、价格带和效率上实现实质性突破，那么 "千店千面" 或许最终会演变成一次成本更高的“原地踏步”，无法从根本上破解星巴克面临的增长困境。

“第三空间”溢价失灵

星巴克最值钱的资产，不是咖啡，而是它的“第三空间”，但这套模型正遭遇挑战。瑞幸、库迪等平价品牌把咖啡拉回高频低价的日常消费，消费者逐渐不再愿意为星巴克的价值感买单。

一方面，在直营模式之下，星巴克的扩张速度始终受限，目前门店规模仅在8000家左右；另一方面，成本结构也束缚着星巴克的发展。

以一杯拿铁为例，有咖啡行业从业者告诉虎嗅，星巴克单杯拿铁的原料成本在6-8元，而租金、人工等固定成本占比达50%左右，是瑞幸的1.2-2倍。对于成本计算结果，星巴克方面予以否认，但依旧有不少业界人士认为，星巴克每卖一杯的利润不够高，如果像平价咖啡一样，跟进“9.9元价格战”，每杯的利润则无法覆盖开支，卖的越多，亏得越多。

成本降不下去的原因，在于星巴克的品牌基因。星

巴克门店是围绕着“第三空间”设计的，这意味着更大的面积、更优的地段、更舒适的座位，和更贵的租金。

人力也一直是星巴克的成本负担。长期以来，星巴克为员工提供了优于国内其他品牌的薪酬体系，咖啡师每年能拿到14个月的薪水，父母的重疾险还能由公司承担，这在餐饮零售行业相当罕见。星巴克全球财报里也曾多次提及人力成本的负担。2025财年（截至2025年9月末），员工薪资与福利占星巴克门店运营总开支近58%，占星巴克全球净收入约26.5%。作为对比，2024年瑞幸所有员工开支占净营收17.3%。

价格降不下来，直接导致来星巴克消费的顾客越来越少，门店出杯量上不去了。前述从业者曾做过测算，他告诉虎嗅，在部分星巴克门店，尤其是下沉市场，一天的销售额“有时可能难以保持盈亏平衡”。主要原因是，在中国，除一二线城市外，市场的咖啡需求其实没有那么大。

与此同时，消费习惯的变化削弱了星巴克原有模式的效率。餐饮行业分析师、餐宝典创始人汪洪栋表示，消费者越来越不愿意为第三空间支付溢价了，“要么外带，要么外卖，这种情况下，星巴克的差异化优势越来越小。”

星巴克的“第三空间”，本质上是一个鼓励消费者停留，坐下来聊天、办公或社交的场景。但随着消费趋势的变化，大店模式的效率问题开始显现。在不少商圈，星巴克上百平米的门店中，往往坐满蹭网但不消费的“羊毛党”，空间被占用但转化率不高，最终表现为租金成本高企、坪效偏低。

相比之下，以外卖和快取为核心的平价咖啡品牌，则通过更小的门店面积和更简化的空间设计，匹配“即取即走”的消费习惯，在单位面积内实现更高的订单转化效率。

压力还在进一步传导。过去，星巴克是商场重要的“引流工具”，一位商业地产资深招商人士告诉虎嗅，2020年以前，国内大部分商业地产都愿意以更低的租金，甚至免租的方式吸引星巴克入驻商圈内偏核心的“黄金点位”。但随着瑞幸、霸王茶姬以及皮爷咖啡、M Stand等品牌的崛起，这一优势正在削弱。

与此同时，存量门店也面临续约压力，星巴克想要获得好的店铺位置不再像以前那么轻松。过去两年，星巴克中国部分门店到期后重新续约，租金成本迅速攀升。

除此之外，星巴克长期以来还存在产品层面的争议。

在不少业内人士看来，在当前市场，星巴克咖啡的口感是稳定，但稍显平庸的。在过去，星巴克用相对合理的价格，为顾客提供符合品质且标准化的产品，这本身是一种“不出错”的选择。但现在，中国高线城市的咖啡市场已经完成了对消费者的味蕾教育，相比之下，星巴克的产品优势正在被一点点蚕食。

迟到的自我纠偏

在这些压力慢慢暴露之后，过去一年星巴克中国开始主动调整。从短期业绩来看，星巴克中国正在稳步增长。2026财年第一季度，星巴克中国市场营收同比增长11%至8.2亿美元，连续五个季度实现同比增长，同店销售额的降幅也在逐季收窄。

但这轮回暖背后，并不是一套全新的增长故事，而是一场“迟到”的自我纠偏。主要集中在三个层面，即产品、运营和渠道。

产品端的调整最为直观。最近几个季度，星巴克中国的上新节奏加快，品类也有所创新。

典型案例是高蛋白拿铁，这是款针对健身人群和早餐场景的产品，被内部视为二季度的重点产品，从概念到上市有刘文娟的亲自参与并拍板。此外，星巴克还加快了非咖产品的上新速度，目的是“覆盖更多消费人群”。

IP联名方面，星巴克的动作也更加密集。五月天、哈利波特、小红书等联名背后，核心目的并非短期销量，而是通过话题制造与社交传播，触达年轻用户，将“打卡流量”转化为长期消费。

如果说产品端是在拓宽需求，那么运营端的调整则更偏向压缩成本、提升效率。

运营端进行了两项调整。其一是去年初启动的“启航项目”，主要内容是将部分地区门店组建为协同的多店社区，一位星巴克店长能够同时管理2家门店。据了解，启航项目目前并未适用于全部门店，星巴克会根据商圈、客流情况等多项因素进行判断，决定哪些商圈具有“协同效应”，哪些商圈才会适用该模式。

第二项是兼职比例的扩大。过去一年，星巴克内部的人员结构正发生变化。有多名星巴克店员向虎嗅透露，从去年起，星巴克部分门店扩大了招聘兼职员工的比例，全职员工的招聘不断缩减。

相比产品和运营的快速调整，渠道端的变化相对谨慎。

星巴克的核心渠道依赖于门店的“第三空间”，但随着消费习惯向“即买即走”和外卖迁移，它也开始补齐短板。

一方面，星巴克持续加码数字化，通过“啡快”强化线上点单与到店自取体验，同时与美团、饿了么等平台深化合作，提升外卖渗透率。另一方面，星巴克也在尝试新的门店形态。例如在部分城市地区试点以外带和快取为主的小型门店，以及此前和高德地图合作，推出“沿街取”等场景，以覆盖更多通勤与即时消费需求。

但受制于选址条件、品牌调性及运营复杂度，这类模式尚未大规模铺开。

整体来看，渠道端的探索仍处于“补课阶段”，在不彻底改变品牌定位的前提下，尽可能向高效率场景延伸。

这些改变，更多是在修补原有模式下暴露出的短板。问题在于，此时的咖啡市场已经被价格战、效率战推到了新的阶段，星巴克变得慢了，也少了。

“千店千面”是自救，但也是惯性思路

和过往修补旧框架不同，博裕入主后，星巴克中国应对市场竞争，给出的新解法是“千店千面”。

从战略表述来看，这一思路并不复杂。星巴克不再坚持单一的“第三空间”大店模型，而是根据不同商圈、客群和消费场景，配置差异化的门店形态，既有10平米的景区咖啡小车，也有位于办公楼大堂的便捷小店。

与之配套的，是“一店一社区”的运营思路，即每一家门店不仅是一个标准化的销售单元，更是服务其周边特定人群的“社区节点”，通过产品组合、活动设计和空间氛围的在地化调整，强化与周边消费者的连接。

汪洪栋对虎嗅表示，这是一种“曲线竞争”的策略——标准店可以继续服务愿意为第三空间体验付费的核心用户，小店型则可以更灵活地进入瑞幸、库迪的主场，用便捷性触达新用户。同时，开出更多单店模型更轻、坪效更高的门店，也可以降低星巴克扩张的门槛。

但隐忧同样存在。

第一重隐忧是：多样化的门店模型能否复制？相比标准化门店，“千店千面”意味着更高的管理复杂度，从选址标准、门店设计、供应链匹配到人员培训都需要更加适配，这在执行层面本身就是一项高成本工程。

更关键的问题在于，点位正在被竞争对手抢占。无论是瑞幸、库迪，还是幸运咖，以及大量茶饮品牌，都正在社区、写字楼、商圈边缘等高频消费场景中加速布局。例如，汪洪栋在市场调研时发现，目前，肯悦咖啡正在“争夺”城市里闲置的报刊亭资源，将其改造为街头的迷你咖啡站。他认为，在这些场景里，星巴克既没有价格优势，也缺乏效率优势，其所谓的“差异化门店”，较难形成绝对壁垒。

第二重隐忧是，“一店一社区”的决策是否真正“”接地气”？一名靠近星巴克的人士告诉虎嗅，星巴克中国管理层多来自宝洁、联合利华等外企体系，其职业训练更偏向标准化的快消逻辑，而非高度分散、极度本地化的中国线下零售环境。“他们的生活圈层，可能并非北上广深的普通社区，对于‘真正的中国’的消费场景，理解或许存在一定距离。”在这种情况下，“千店千面”所依赖的精细化洞察，或许更多是决策层的惯性“解题思路”，是否能够真正落地，存在不确定性。

第三重隐忧还在于扩张方式本身。

"千店千面"的落地，离不开更快的规模扩张，但直营模式下的扩张速度是有限的。根据星巴克的公告，中国内地市场约8000家星巴克直营门店将纳入新的特许经营架构，未来中国门店总数将扩展至20000家。但官方并没有透露这个计划的完成时间。

这也使得加盟成为一个始终被回避，却无法绕开的话题。

公开层面上，星巴克对加盟仍然保持克制。前述人士告诉虎嗅，特许经营更多是法律定义层面的变化，博裕入主后，星巴克中国从直营公司变为合资公司运营，但星巴克中国还没有对外公布具体的特许经营（连锁加盟）政策的计划。

但在实际操作中，是否会引入更灵活的合作模式，例如由外部资金参与、共同承担风险，本质上接近“类加盟”的路径，仍有待观察。

博裕的加入，某种程度上放大了这一变量。博裕的加入会改变什么？“过去十年间，我们在中国及全球范围内投资了200多家公司，也与中国境内的许多重要实体企业建立了一系列战略合作伙伴关系，这些资源都能助力释放中国业务的巨大潜力。”博裕投资合伙人黄宇铮在大会上说，这些资源可以帮助星巴克进入过去尚未充分渗透的地区，也可以在数字化、AI能力和新产品开发上提供支持。

这也带来一个更现实的问题，博裕的耐心能持续多久？考虑到博裕曾投资了蜜雪冰城、塞尚乳业（瑞幸供应商），它对于中国咖啡、茶饮市场的“速度取胜、规模取胜”一定印象深刻。大概率，它不可能默许“过去的速度”——26年间开了8000家店。

更重要的是，博裕最可能改变的是星巴克中国的扩张速度和本土资源调动能力，但未必能解决星巴克最核心的品牌定价问题。

因此，当星巴克开始加速奔跑，它真正要回答的问题，其实不是“能不能开到2万家店”，而是在一个高度本土化、极度竞争的市场里，它还能不能继续成为“那个独特的星巴克”。这个问题，或许不会在下一季财报里给出答案，但它会在未来几年里，逐渐显现。