对话张龙年：从屠鸡宰鸭到经营人心，工厂二代的经营哲学

编者按：过去数年，农牧与食品加工行业经历了一轮几乎没有缓冲的“挤压式竞争”。

一方面，上游养殖端受周期波动影响剧烈，价格大起大落；另一方面，下游渠道持续压价，企业利润空间被不断压缩。在这样的环境下，多数企业选择了压成本、提效率、拼规模，结果就是价格越打越低，利润越来越薄。

根据中国畜牧业协会2025年研究数据显示，国内禽肉加工行业头部企业的净利率普遍维持在3%—5%之间，中小企业则大多徘徊在盈亏平衡线附近。

正是在这样一个高度依赖效率、成本和规模的行业里，山东超和龙山腾的选择，显得有些“反常识”。

这家年屠宰加工量达7000万只、年产值超过15亿元的鸡鸭食品企业，并没有把全部精力放在成本和产能上，而是在过去几年里，持续投入做品牌、做文化，甚至搭建幸福学院、推动全员读书、反复强调经营人心。

而推动这一系列变化的，是一位典型的二代接班人：张龙年。

他接手企业时，正值行业内卷加剧、公司一度亏损的阶段。但与常见的逐步优化的策略不同，他选择了一条更激进的路线：从经营结果出发，反过来重塑组织、文化与品牌，把一个传统加工企业，推到以组织、人心和品牌认知为核心的经营逻辑上。

也是因为这些经历，张龙年后来进入吴晓波激荡讲堂持续学习，并以学员身份走上台前，分享一家传统家禽加工企业如何在内卷行业里做转型、做组织、做品牌。

比起成功学式的故事，他身上更有代表性的地方在于：他讲的很多东西，都是自己在工厂里一刀一剪、一场仗一场仗打出来的。

文 / 巴九灵（微信公众号：吴晓波频道）

从“老板的儿子”

到真正当家的人

巴九灵：对大多数人来说，鸡鸭屠宰加工还是个有点陌生的行业，你们公司具体在做什么？这到底是一门什么样的生意？

张龙年：其实说白了，我们就是做鸡鸭食品的。我父亲是1990年开始养第一只鸡，差不多就是肯德基进中国第二年，我们就开始养鸡了。

后来一步一步，从养殖走到屠宰，再走到分割、调理品，到现在，我们是给客户提供一站式鸡鸭产品。

很多人会觉得，不就是杀鸡宰鸭吗，有啥难的？其实这个行业特别苦，也特别重。我们做的是食品，首先怕安全，怕环保，怕检查，怕出一点事故；再一个，它又是个很卷的行业，行情波动很大，好的时候大家都上，差的时候就开始压价、内耗、互相博弈。

而且这个行业不是说你把货做出来就完了。上游是养殖，下面是屠宰、分割、冷链、销售，中间每个环节都要配合。尤其我们现在不是只做单一品类，而是鸡鸭一起做，再加上调理品，复杂度其实很高。

说得再直白一点，这就是一门很辛苦、很现实的生意。行业平均下来，一只鸡鸭能挣个三五毛钱就不错了，一只挣到1块钱，已经算很好的水平了。

可问题是，你背后要养1000多号员工，要扛产线、扛品质、扛现金流、扛客户、扛各种风险。所以它看起来门槛不高，但真正能长期做下来，其实很考验老板，也很考验组织。

巴九灵：看来杀鸡宰鸭也不是外界想象中那么简单，那你是什么时候开始参与到这门生意里的？当时是一个什么状态？

张龙年：我是刚大学毕业、零工作经验，就直接进了家里的公司。我不是一开始就特别想回来当老板。我也想过留学，还上过新东方，但后来自己算了一笔账，觉得以我的实力，出去大概率也就是读个一般的学校，花家里几百万，玩几年回来，意义不大。

真正让我回来的是我父亲。2008年以后，他从养殖往工厂做，那时候他就想得很明白，自己已经50多岁，他的成功已经没那么重要了，儿子女儿的成功更重要。所以我毕业之后，他的意思很明确，就是回来接班。

山东人受孝道文化影响很深，我那时候也会觉得，子承父业本身就是一种责任。我父亲50多岁二次创业，我不接，谁接？

所以后来我也反思，那时候其实挺“傻”的，太主动、太听话，甚至没有挣扎过。但反过来看，也正因为这样，我比很多二代更早进了企业，也更早开始面对真实的问题。

张龙年在吴晓波年终秀

巴九灵：我理解的，你刚进公司的时候，其实还不算真正意义上的“当家”。你自己感觉，是在什么时候开始自己扛事情了？

张龙年：我正式开始接班，严格讲是2014年前后。那不是一个平顺交接的过程，而是一个危机硬把我推到台前的。

当时我们老工厂被迫拆迁，我父亲去建新工厂，我还留在老厂干。结果老厂停了，新厂和当地合伙人没合作好，不到半年就分家。那段时间，整个超和有3个月是完全没有工厂的。

那是我第一次真正知道什么叫绝望，什么叫无能为力，什么叫眼看着员工和客户离你而去。

所以我后来一直有一句话：很多交接，不是靠安排完成的，是靠危机完成的。如果一切顺顺利利，很多上一代其实不会真放手。

那时我和父亲的矛盾也开始爆发，我甚至提过，如果不行我就不干了；如果还让我干，就给我一笔钱，我独立经营。最后父亲被迫租了一个工厂让我去做。从那个时候开始，我不再只是“老板的儿子”，而是真正开始当老板，所有角色都要自己拍板。

巴九灵：新旧工厂交替的这个阶段，其实是挺极端的一个状态。回到当时那个处境里，你最深的感受是什么？

张龙年：那时候我手里有900多万，但银行还有1200万贷款。老工厂的钱在谈，新工厂又不稳定，股权、手续、经营全缠在一起。龙山腾这个工厂本身，有接近2年的时间是停产状态。中间我虽然租了工厂撑着，但那种感觉就像刘备寄人篱下，没地盘，没有安全感。

也是那段时间，我第一次真正理解了什么叫“不当家不知柴米油盐贵”。以前别人看你，最多说这是老板的儿子、小张、龙年；但从那以后，你就是那个要扛结果的人了。客户流不流失，员工走不走，钱够不够，厂还能不能开，全得由你来面对。

对很多二代来说，接班是一场身份转换；对我来说，更像是先被现实狠狠干了一顿，才知道自己已经坐到那个位置上了。

巴九灵：如果回头来看接班的这几年，从被动接手到真正独立扛下来，你觉得最难的一关，或者说最让你印象深刻的一次挑战，是哪一次？

张龙年：在工厂里，任何转型一旦涉及产线、流程、团队、分钱，阻力都非常大。我们前后有3次真正意义上的生死转型。第一次就是刚说的2014年，老厂拆迁、新厂分家，等于把我直接扔进绝境里。

第二次是2017年，我们从小白条鸭转型分割鸭，结果正好赶上禽流感，学校停购禽肉，行业行情一下子跌到底，核心团队离职跑路，我那个时候压力大到什么程度？有一阵子我甚至会羡慕《人民的名义》里进去的老板，觉得人家至少不用扛了。

第三次是2020年到2023年，我们往肉鸡屠宰上转。那次是真正的大转型，累计亏了6000多万，也是我父亲基本退出工厂管理以后，我第一次独立面对的大仗。后来我们靠老厂技改，只投了3000万，如果重新建厂，至少还要多花1.7亿。

现在回头看，企业每一次往上走，都不是线性的，都是一边打仗一边学。那时候我最相信的一句话就是：“不会就学，总能干好。”

也是在一场场硬仗之后，我开始越来越强烈地意识到，企业要往前走，不能只靠胆子和经验，还得不断补认知、补方法、补对周期的理解。所以后来我加入吴晓波激荡讲堂，一个很重要的原因，就是想把企业放到更长的时间里看。

你不能只盯着今年行情、明年价格，也不能只盯着自己这一亩三分地，而是要去理解产业周期、宏观周期和企业生命周期，看别人为什么倒下，也看别人怎么穿过去。这个学习不一定马上变成某一条具体动作，但它会慢慢改变你看问题的坐标，让你在一些大的方向判断上，不那么容易走偏。

张龙年与吴老师合影

从经营工厂，到重新理解这个行业

巴九灵：经历了前面几次硬仗之后，你对这个行业的理解，应该已经和最开始进来时完全不一样了。你觉得自己真正开始看懂这个行业，是从什么时候开始的？后来最大的认知变化是什么？

张龙年：一开始其实没什么感觉。你说一个二代，不缺基本生活，父辈又已经在行业里很多年，你很容易对这件事是“知道一些，但不真正理解”。

我最初也是从基层开始，进生产现场、进养殖现场、做最基础的业务，慢慢去接触和熟悉，后面真正发生变化，是在2017年。那一年我有个很强的体感：不转型等死，转型找死，但我愿意在“找死”里求生。

因为当时如果还只做小白条鸭，我知道这条路没有未来。小白条的逻辑很简单，拼产能、拼成本、拼谁更能熬，最后一定会把老板、员工、客户都拖进消耗战。我看见太多同行的状态就是这样：动不动降工资，行情差了就让员工休班；客户没钱赚；上游没钱赚；老板自己天天算行情，累得要死。

大家都很努力，但这种努力不可持续。它的底层逻辑还是博弈：跟同行博弈，跟客户博弈，跟员工博弈。可一个行业如果最后只剩博弈，那谁都不可能真正过得好。

所以我后来越来越清楚，这个行业不能只理解为“价格战行业”，它本质上还是一个组织行业。谁能把人组织起来，谁能把复杂的事高效做成，谁才有机会活得更久。

张龙年在增长大课分享

巴九灵：你刚才提到，如果一直停留在小白条鸭那种逻辑里，最后就是不断博弈、不断内耗。那你是怎么破局的？具体做了哪些动作？

张龙年：我们走的是一条更复杂、但也更难被复制的路。在这个行业，常规做法是鸡和鸭分开建厂、分开经营，简单，管理也更容易。我们不是这么干的。我们后来把鸡和鸭放在一个体系里做，再加上调理品，做一站式采购。

听起来好像只是品类多了一点，但真干起来，组织复杂度会陡增：鸡和鸭之间的矛盾，销售和生产之间的矛盾，新老团队之间的矛盾，SKU一多，协同难度就完全不一样。我用“油电混动”打比方。

理论上看，不就是一个油、一个电吗？可真正做起来，技术难度和协同难度都很高，可一旦配合起来，效率就会比单一逻辑高很多。

普通工厂一条屠宰线月产4000吨，400多人，年营收4个亿左右；我们现在1天能做15多万只鸡、9万只鸭，月产量达到2万吨，年屠宰量往8000万只走，再加上调理品，规模效率和成本优势都出来了。

这条路不好走，但走通之后，你就不是在跟别人做同质化竞争了。

巴九灵：你们现在走的这条路，组织复杂度大幅上升。这样的模式，为什么最后能在你们这里跑出来？你觉得真正决定成败的，最关键的东西是什么？

张龙年：最后还是靠组织。很多人以为这是产品问题、设备问题，实际上更多是组织问题。

你同时杀鸡又杀鸭，销售也一起卖，产品上千个SKU，如果团队之间互相抢、互相推、互相不服，事情根本做不起来。所以我后来越来越相信，企业文化不是装饰品，而是复杂业务的底层操作系统。

我不是靠感情在带团队，我是靠一种更长期的关系在带。简单说，就是把团队真的当家人看，同时给授权、给利益、给合伙空间。因为管理越复杂，越不能什么都老板自己抓。你得让他们有主人心态，有分钱机制，有承担结果的意愿。否则你嘴上讲共同体，实际上还是雇佣关系，那团队一定内耗。

很多企业员工是“住宾馆”的状态，在这里干活、拿钱、走人。我想做的是让他们更像在“过日子”。这两种状态，最后做出来的组织完全不一样。

张龙年在激荡讲堂活动现场

从卖鸡卖鸭，到做一家

“经营人心”的工厂

巴九灵：当组织、产品和经营逻辑都开始变化以后，你对这家公司的理解应该也变了。站在今天这个阶段，你会怎么重新定义超和龙山腾？

张龙年：我现在越来越不愿意把自己定义成“卖鸡卖鸭的人”。

因为如果你只按这个理解，最后你会很被动，今天卖鸭、明天卖鸡，永远跟着市场跑。我对自己的的重新定义是：从“卖单一品类”，走向“围绕客户需求提供一站式解决方案”。所以我后面提出来的不是平台，而是一站式采购工厂。

这个表述对我很重要，因为我还是一个做制造的，我不是做流量平台、不是做撮合平台，我还是工厂，但这个工厂要解决的不是单一产品问题，而是客户采购效率问题。

所以我后来有个判断，如果在行业里做不到第一，就换个角度做到唯一。很多人理解专注，是只干一样；我的理解是专注客户，聚焦客户真正能卖、真正需要的东西。

巴九灵：很多传统工厂老板，做到一定阶段，关注点往往还是产量、成本、交付这些指标。但你后来却把很多精力放在文化、读书、品牌这些“看上去没那么像工厂”的事情上。这个转变，是怎么发生的？你为什么越来越觉得这些事必须做？

张龙年：我把开工厂这件事分成3个阶段。1.0时代，其实就是经营工厂。那个时代，只要有胆子，很多事就能干成。你把厂建起来，把人拉起来，把货出出去，这就已经不错了。

2.0时代，是经营产品，也就是我接班以后很长一段时间主要在做的事。经营产品最开始无非3件事：质量、产量、品类。但做到后面我发现，只经营产品不够。

产品到了一定阶段，大家都说自己好，差别没有大到决定生死。就像黄金，99.9%和99.99%对很多人来说差别没那么直观。那客户为什么选你？员工为什么愿意跟你？这时候问题就不只是产品了，而是人心。

3.0时代，我觉得就是经营品牌、经营人心。对内经营员工的心，对外经营用户的心。

员工不是你工资高一点就一定跟你走，客户也不是你价格便宜一点就一定忠诚。你何德何能，让员工愿意跟着你干，让客户愿意在差不多的产品里选你？所以3.0对我来说，不是做一套漂亮的品牌视觉，而是进入“打动人心”的阶段。

张龙年在激荡讲堂活动合影

巴九灵：“经营人心”这几个字，说起来很大，但你把它放到了很高的位置。那在你们工厂里，它最后具体是怎么落地的？

张龙年：我觉得光喊口号没用，人心一定要落在机制和日常动作上。我们后面做了几件事。第一，高层做合伙人制度，核心高层分净利润，给期权股权，离开时公司还会按照约定价格回购，让他真的把自己和企业绑在一起，而不是打一份工。

第二，基层干部做超额分红，让他敢投入、敢多干，投2万能分到6万，这个回报率是非常有感知的。第三，一线员工做积分制，解决“干好干坏一个样”的问题，把奖励、分红、抽奖这些全部和长期积分挂起来。

另外一层，是文化。我们后来把幸福文化和英雄文化放在一起讲，因为我越来越觉得，它们其实是一枚硬币的两面。幸福生活不是从天上掉下来的，它一定得有人负重前行。

所以我们提出“平凡人就是睡着了的英雄，英雄就是觉醒了的平凡人”，后来还写了《英雄的自我修养》，作为幸福学院的教材。再往细一点落，就是庖丁计划、爱心基金、给员工父母发孝敬金、给孩子发助学金、给员工做分红。

很多人会觉得，这些是不是太“虚”？但我自己的感受是，工厂里最硬的东西，最后往往要靠最软的东西去托住。你永远给不了别人你没有的东西，如果老板自己没有那种相信、担当、愿意把好处分出去的心态，下面的人也不会真的跟。

巴九灵：你的文化和品牌建设，“幸福”这个词贯穿始终，为什么这个概念对你这么重要？

张龙年：因为我后来发现，很多老板其实并不幸福。我自己也长期不幸福过。外面看企业家，好像有钱、有资源、有地位，但真正做到一定阶段你会发现，幸福和成功根本不是一回事。

你晚上怕电话，怕半夜出事，怕员工出问题，怕环保、怕食品安全，最后整个人是绷着的。你可以很成功，但一点都不安。成功更多是外在结果，幸福是内心状态，是“吾心安处是吾家”的那种东西。

所以我后来提出“幸福企业”，不是因为我想把企业做得很软、很虚，恰恰相反，我一直强调，高收益的幸福企业，离开高收益谈幸福，基本就是空谈。

企业至少有三层目标：第一，要创造社会价值；第二，要让员工有归属感、有幸福感；第三，要生产出让人放心、带着“幸福味道”的产品。

我的想法其实很简单，只有幸福的人，才能做出有幸福味道的产品。商业模式解决“做什么”的问题，文化解决“为什么大家愿意一起做”的问题。如果一个企业只有制度、没有人心，它很难走远。

张龙年与吴老师合影

巴九灵：如果说前面这些年，你更多是在解决怎么活下来、怎么发展的问题，那站在现在这个时间点，你接下来3-5年最在意的是什么？

张龙年：我现在最在意的，不是简单再把产能做大。因为这个行业有一个很危险的趋势，就是大量资本涌入以后，产能内卷非常严重。很多厂投了很多钱，最后连正常利润都做不出来。

所以我的判断很明确：我们不卷产能，我们卷品质、卷服务。别人去卷规模、卷低价，我们就把品质做扎实，把服务做深，把用户满意度做出来。

具体动作上，我现在一方面在推进鲜品战略，往0到4度、7天保质期的鲜品去走，往乡镇和更下沉的终端走；另一方面也在寻找第二增长曲线，比如去看餐饮供应链。

我越来越觉得，未来真正有价值的，不一定是做最大的工厂，而是做那个“客户主动找我”的供应链服务商。小客户、多SKU、麻烦客户，别人不想服务的，我们反而愿意去接。因为到最后，能不能穿过周期，不是看你多大，而是看你有没有一套别人不愿做、又做不好的能力。

再往后看，这几年在激荡讲堂的学习对我最大的改变，是我越来越不想只做一个“会赚钱的老板”。结果当然要，增长当然也要，高收益我也不会放弃，但我现在更在意，企业最后留下来的到底是什么。是只留下一个规模，还是留下一套能让人继续往前走的东西？

所以我现在特别在意两件事：一是把年轻人培养起来，让更多80后、90后真正能接牌；二是把经营哲学、文化和组织机制沉下来，不靠某一个人硬撑。

说到底，我希望别人以后理解我，不只是“这人会杀鸡宰鸭，会做生意”，而是他在一个传统得不能再传统的行业里，认真做过一场实验：能不能把一家工厂，做成一个让员工有归属、让客户更信任、让企业活得更久的地方。

整理| 巴九灵|责任编辑|何梦飞

主编|何梦飞|图源|吴晓波激荡讲堂