对话永和豆浆：44岁国民品牌“逆龄”增长，用数据化重构“中国好豆浆”

所谓“以少胜多”往往只是表象。分散资源难以取胜，唯有集中优势兵力，才有可能实现突破性的增长。

作者 | 辛夷

编辑 | 杜仲

来源 | 观潮新消费（ID：TideSight）

餐饮与零售融合，是放到今天都十分入时的商业叙事，但早在互联网到来之前，已经有企业率先完成“餐饮门店+商超销售”的双轮构建，成长为营收规模突破20亿元的领域样本。

这就是“永和豆浆”的故事。

在创始人林建雄先生决定注册商标之时，永和豆浆还是台湾省一家街头早餐店。到了品牌发展的第一个十年期，永和豆浆就借势工业化发展浪潮变成了进入主流超市的预包装食品，同时筹划以标准化连锁餐饮门店的形态在全国市场扩张。

移动互联网来临之际，永和豆浆借势成立电商中心，着手打造线上线下融合的零售模式。如今进入智能时代，永和豆浆又全面引入AI技术，品牌的线上化进程因此提速。

根据永和豆浆官方透露，2025年，品牌的线上业务就逆势翻倍增长，供应链断货率更是降至仅一次，人效提升60%。依托智能化，品牌在7个月内推出22个新品，相当于过去三年的总和，且新品存活率显著提升并超过60%。

一系列的成果表明，“AI+零售”并非纸面概念，而是可以深度嵌入业务链路的实战利器，真正做到落地见效。

截至目前，永和豆浆在豆浆粉零售市场中拿下连续四年销量第一的战绩。耀眼的市场表现，让人们常常忘记永和豆浆是一家已经持续经营近44年的老牌企业，身上烙印着一部完整的中国现代商业进化史。

如何能打破品牌、产品的老化问题，实现“逆龄”增长？如何在存量环境中，用新业务突围逆袭？

4月17日，2026 Foodaily全球食品饮料创新博览会期间，永和豆浆电商新零售总经理王双做客观潮新消费（ID：TideSight）对话专场，以智能化赋能电商转化为内容切口，聚焦数字化策略、爆款打造、渠道运营、创新业务规划等核心议题，深度复盘品牌线上业务的操盘路径，为品牌的数字化转型提供一份极具参考价值的实战样本。

“竞争战法”打开逆袭突破口

1999年，伴随第一家直营餐饮店落地上海浦东，永和豆浆正式与大陆市场结缘，这也是其成为“国民豆浆品牌”的发端。

作为国内最早一批标准化餐饮连锁品牌，永和豆浆凭借24小时营业的创新模式，稳定优质的品牌门店形象，以及台式卤味饭、豆浆加油条等明星单品，在百业待兴的时代迅速成为行业内的品牌标杆。在餐饮业带动下，永和豆浆的预包装豆浆粉也随后进入大陆商超，并在2010年后基本实现线下全渠道覆盖。

但移动互联网时代的市场迭代过于迅速，永和豆浆难免竞争承压。

先是餐饮业面临竞争分流，门店数量有所收缩。与此同时，短视频直播改变了渠道格局，不少新品牌抓住特殊时期赛道风口，用主打健身标签的产品短期内抢占线上市场。此消彼长之下，永和豆浆被淹没在众多消费品牌之中，在90、00一代互联网原住民心中的品牌形象也开始淡化。

逆势反超尤其需要出奇制胜。为此，王双提出了永和豆浆的竞争战法，即“市场地位决定市场打法”。

明确市场地位是突围的基础，核心是清醒认知自身与对手的优劣势，知己知彼。王双直言，很多线上起家的新品牌，虽然通过绑定流行赛道和头部达人吸引了大量年轻用户，但短板也很明显——用户心智积累有限，国民度和线下渠道渗透力不足。而这恰恰是永和豆浆的优势所在。

经过弗若斯特沙利文市场研究确认，截至今年，永和豆浆已经获得“中国豆浆粉零售渠道连续四年销量第一”认证，在领域C端市占率超过30%。过去长达44年的经营积淀，不仅为品牌构建起深厚的渠道壁垒与供应链护城河，也让永和豆浆在70、80一代人群中建立了不可撼动的品牌地位。这部分规模庞大且有消费力的优质用户，是永和豆浆的基本盘，也是众多新消费品牌尚未有效渗透的较空白市场。

“我们的用户早就已经在抖音上等着我们了。”基于对自身的优势研判，永和豆浆要做的是唤醒并承接早已存在的品牌认知，具体策略是投入大量运营资源，针对早已对品牌有认知的优势人群，产出足够优质的内容，匹配足够有吸引力的机制，打造足够贴合需求的直播间氛围。

王双强调，这套进攻型战术的核心要义在于“以多胜少”。“所谓‘以少胜多’往往只是表象。分散资源难以取胜，唯有集中优势兵力，才有可能实现突破性的增长。”

战略聚焦最终转化为市场胜势。数据显示，2025年永和豆浆品牌线上业务便逆势实现翻倍增长。

数据化建立增长安全感

今天永和豆浆电商新零售业务已经占到企业总营收的30%，销售额翻倍增长，成为整个业务体系中最为突出的增长引擎之一。或许只有亲自下场运营的操盘手才会知道跑通线上的含金量。

线上化不是为在售的货架产品做一条购买链接，而是一整套和线下截然不同的复杂系统。王双指出，对永和豆浆来说，线上主打快速触达与决策，品牌需要针对电商常见的尝鲜、凑单、囤货、复购四种核心消费心智，分别主推对应的产品组合；线下则更注重场景体验，满足即时性需求，品牌可以通过终端生动化、买赠等活动形式增强互动。

当然，无论渠道如何分化，用户对产品本身的核心需求并未改变。基于此，线上还要与线下形成产品和场景协同，让品牌资产在不同的触点间复用与转化。

围绕“如何打动电商用户”的命题，永和豆浆开始了海量且精密的产品运营测试，承载这一职能的正是电商新零售。“只有及时确认消费者的偏好，才能推动产品快速迭代，直到找到正确答案。而品牌在实际测试中一定要借助数据化，用可量化的阶段性成果指导方案调整、推动项目进程。”

具体执行层面，永和豆浆首先基于市场数据分析，定向开发适配电商渠道的创新产品系列，然后进入由百名品牌忠实用户参与的内部测评环节。“我们的测试包含人群圈层、产品体验、定价策略、核心卖点、视觉呈现及产品组合等多维度，过程中会进行严格的变量控制，就像做实验一样。”事实上，这种通过精细圈层划分实现的小样本、高精度定向验证，也正是电商新零售的核心优势之一。

比如关于ROI的推定测试。品牌在制定投产比计划的时候，会对分子分母都进行全面分析，再在其中详细拆分维度。“这种比较会涉及不同产品线、不同产品组，既涉及和品牌内部的比较，也包含和竞争对手之间的比较。只有进行全面细致的数据对比，才能确定调整优化策略。”

严谨的数据测试不仅更有说服力，而且更有效率。以上品为例。“过去大家通常在反复开会、做报告的过程中产生了很多不必要的耗费，做好数据化之后，我们的上品周期从过去的6-7个月，缩短到现在的2-3个月。每个产品的测试周期甚至可以缩短到一个月到一个半月。”

诚如王双所言，产品从开发到面市的过程非常繁杂，涉及工艺、产品、人群、营销创新的全流程。极端情况下，一款产品甚至需要进行十几次的反复调整，资源耗费巨大，而且存活率很低。“很多人没有意愿或能力去打通全流程，因为人性总是偏好做简单、舒服的事情，所以他们不会轻易挑战新品。”

唯一的解决方案只有打造精细化、系统化的新品流程，这就需要企业从产品的市场调研开始就投入大量资源，实现各个环节的高效协同。

现阶段，永和豆浆的新品成功率已经从过去的20%提高到60%以上，这让新品开发足以成为品牌竞争的护城河。借此，永和豆浆不仅夯实了自身优势，更能通过持续提供新价值、新选择，不断提高用户粘性，最终将这些活跃的消费体验沉淀为坚实的品牌用户资产。

以“药食同源”挺进全龄段准万亿市场

成功补足线上能力之后，进入全域运营时代的永和豆浆在2025年正式提出新的品牌战略——重新定义中国好豆浆。身为品类定义者，永和豆浆有义务向市场输送更优质的产品体验，并且为全行业提供具备引领性的产业解决方案。

“在资源有限的情况下，企业发展一定会有所取舍，团队的主要精力需要集中在更具确定性的市场板块中。但是对新机会的审慎不意味着放弃探索，我们在稳固核心业务的同时，一定会做主业之外的创新储备。因为如果这些工作不提前做，当未来机会来临的时候就承接不住。”

从这个角度来说，电商新零售也承担着集团创新中心的功能，产品创新的主线指向药食同源。

王双指出，疫情是食品行业非常重要的变革节点，在此之后，全龄段消费者对健康的认知和需求都迎来爆发式增长。“过去提到养生，目标客群都是中老年用户；疫情后，以药食同源为内核的‘朋克养生’不再只是噱头，而是成了年轻一代的生活方式。”

在此背景下，永和豆浆“老药工”系列产品应运而生。

公开资料显示，“中华老药工”首评于1985年，全国首批仅38人获此荣誉称号，承载着新中国中药发展的历史。“老药工系列五色食养豆浆粉”，是永和豆浆联合“中华老药工”0001号喻伯藩先生的传人喻文定，融汇“药食同源”哲学，承袭老药工古法精髓打造的创新产品。2026年，该系列产品荣获Foodaily颁发的第八届iSEE全球食品创新金奖，成为品牌创新实力的有力佐证。

在王双看来，传统养生智慧融入现代生活的核心，在于平衡功效与口感。对于食养类豆浆来说，安全、适口，让用户易于坚持，并在长期食用后达到微调理的效果，是产品研发的基本准则。然而，每种食材和配方的含量、效果及个人体验存在差异，仅靠品牌自身把控并不严谨，需要依托专家团队的选材与研发技术，这也是永和选择与“老药工”深度合作的原因。

目前，“老药工”系列在电商平台已经实现高速增长，也为品牌吸引了更多年轻用户，但永和豆浆的野心不止于此。为打破增长焦虑，品牌选择深耕“豆浆+”，目标是做全年龄、全品类的豆浆产品，让“想喝豆浆就选永和”成为消费共识。

从场景布局来看，早餐仍是豆浆消费的核心场景。《2025年中国豆浆市场洞察报告》显示，早餐搭配场景占比达31%，消费时段集中在6—9点，占比47%；而下午茶、运动后补充等场景渗透率均低于10%。基于此，永和豆浆以早餐场景为核心，在产品端做精细化布局：除食养型产品外，品牌还推出融合茶果元素的风味产品，同时开发添加冻干谷薯的营养代餐类产品，以丰富的味觉升级，适配不同人群的早餐需求。

“品类即品牌是理想状态，在打透优势场景之前，品牌不会贸然进入弱相关赛道，但会将场景边界拓展作为储备型战略。”王双表示。

后记：快与慢的哲学

观潮新消费认为，企业经营从来都是快与慢的辩证共生。“快”指向行动与结果的效率，“慢”则关乎战略定力与组织系统的扎实构建。

对永和豆浆而言，数字化正是弥合二者的关键。它既是提升效率的技术工具，更是将个人经验沉淀为组织能力的内驱模型，这也是今天数字化被纳入品牌核心战略的深层原因。至少在永和豆浆的电商新零售板块，数字化已经对内容、产品、营销、供应链进行全面改造，深度服务人效提升、库存管理等核心环节。

当下的市场迭代速度，早已超出以往任何一个时代。单就产品包装而言，审美与表达逻辑便已完成代际更迭：70、80后偏好彰显技术与品质的厚重表达，而年轻一代则更青睐简单直接、直击核心的产品语言。在有限的空间中高效传递产品优势，是团队当下的变革方向，或许也是未来AI技术赋能的重要场景。

回到对经营节奏的考量。所谓快与慢从来不是非此即彼的选择，而是各归其位、有机协同的整体，最终指向的是品牌权威的树立、经营的稳健与长期的生命力，让企业与时代的发展进程之间始终保持一个合理的时间差。从这个角度来说，比快与慢更重要的，或许是持续。

菲尔·奈特在他的自传当中说，不要过多关注“目标”到底在哪里，无论面临什么，都不要停下。这是50年之后他能提供的最好的建议，或许也是每个品牌能得到的关于基业长青的最好建议。

已经44岁的永和豆浆，在2026年依然提出了“未来2-5年让新品保持高成长性”的目标。逆水行舟，不进则退，保持进化就是这家企业的战略基石，也是其不落于时的底层原因。

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