当增长成为奢侈品，两家巨头先后设立CGO

文 / 杨蕾

来源 / 节点美妆

近期，美妆行业接连传出两则前所未有的人事变动。

5月中旬，国货美妆龙头珀莱雅宣布，原丸美生物联席CEO吴梦正式加盟，出任集团首席增长官（CGO）。这是珀莱雅创立23年来首次设立这一核心高管岗位。

而就在不到一个月前，4月底的欧莱雅中国战略沟通会上，黄冰榕以“欧莱雅北亚及中国首席增长官”的身份亮相，与科技博主、AI虚拟偶像同台论道，阐释AI与美妆的融合之道。

一个是国内头部，一个是国际巨头，几乎同时为同一个新职位招兵买马。这绝非偶然，它向整个行业发出了一个清晰而迫切的信号：增长，正成为美妆行业现阶段最奢侈也最棘手的关键词。

珀莱雅百亿之后，增长面临考验

珀莱雅此次设立CGO，既有前瞻布局的考量，也有应对当前增长瓶颈的现实需求。

2025年年报显示，这家国货美妆龙头在突破百亿规模后，迎来了一次调整期：全年营收105.97亿元，同比微降1.68%；归母净利润14.98亿元，同比下滑3.50%。这是珀莱雅2017年上市以来首次出现年度营收与净利润双双回落。进入2026年一季度，调整态势仍在延续，营收23.05亿元，同比下降2.29%；净利润3.67亿元，同比下降6.05%。

业绩变化的背后，主品牌珀莱雅的表现值得关注。2025年，该品牌营收76.89亿元，同比收缩10.39%。而在此前的四年间，这个主品牌一直保持着稳定的两位数增长节奏：2021年至2024年营收增速分别为28.25%、37.46%、36.36%、19.55%。从近20%的正增长到两位数的负增长，转轨幅度不小，也反映出存量竞争环境下主品牌增长压力的真实存在。

从结构上看，珀莱雅对线上渠道的依赖程度进一步加深，已达到95.58%。与此同时，线下渠道收入持续收缩至4.68亿元，同比再降12.04%。流量成本也在近年持续攀升，销售费用占营收比重逼近50%。在这样的背景下，过往“高投入换高增长”的惯性正面临边际效益递减的挑战。

正是在这个节点上，珀莱雅选择增设CGO，引入在自然堂有“电商一姐”之称的吴梦。这位拥有二十余年全域零售经验的管理者，曾为自然堂从0到1搭建电商业务，并将其培育为公司近七成收入的核心盈利来源。吴梦在业内一直被认为是少数既懂渠道又懂营销的高管，善于操盘全域电商以及拉动增长，其能力模型刚好匹配现阶段的珀莱雅。

珀莱雅CGO吴梦

《节点美妆》认为，吴梦的加入，可以视作珀莱雅增长思路的一次战略升级：不再是单纯寻找下一个爆款，而是试图重建一套可持续的增长体系。公司正试图从“流量驱动、大单品爆破”的单兵作战模式，转向“多品牌、多品类、多渠道协同”的全域增长路径，以支撑其“十年全球前十”的长期目标。

正如行业分析所指出，流量驱动与大单品爆破的阶段正在过去，中国美妆正逐步进入更强调品牌价值与系统能力的周期。

巨头也未能幸免：当增长成为奢侈品

如果说珀莱雅设立CGO是为了应对主品牌增速回落的现实挑战，那么欧莱雅中国设立CGO，则折射出国际巨头在中国市场同样面临增长压力。

2026年一季度，欧莱雅集团整体表现不俗：销售额121.5亿欧元，调整后同比增长6.7%，中国区也实现了“中高个位数”增长，跑赢了行业大盘。但细看结构，隐忧浮现：北亚地区（含中国）增速仅4.8%，远低于增长15.4%的南亚/中东/北非、增长10.3%的欧洲和增长7.6%的北美；北亚业务占集团总营收的比重，已从2021年的30%高点滑落至2025年的22.9%。

欧莱雅北亚首席执行官博万尚将这一挑战归结为“人口结构变化、通缩压力、消费者信心走弱”等多重因素的叠加。

正是在此背景下，欧莱雅中国设立了北亚及中国首席增长官，由黄冰榕出任，同时兼任欧莱雅百库总经理。与珀莱雅偏重全域零售的CGO不同，欧莱雅中国的CGO还深度参与AI等技术的探索。黄冰榕首次公开亮相，便是探讨AI如何重塑消费者与品牌的关系。这也进一步说明，欧莱雅对增长的更高维度理解：不止于卖货，而是通过技术赋能与组织进化重塑增长引擎。

欧莱雅北亚及中国首席增长官黄冰榕

事实上，珀莱雅与欧莱雅不约而同增设CGO，背后是美妆行业一个共同的集体命题：高增长时代正在远去，存量博弈已然到来。

2025年全国化妆品交易额突破1.1万亿元，同比仅增长2.83%，与过去动辄两位数的增速不可同日而语。2026年一季度，主流电商平台美容护肤类目增速已降至不足1%。与此同时，流量成本连年攀升，企业为维持增长付出的代价越来越高，边际收益持续走低。传统以CMO为主导的增长模型，因权限局限于品牌推广与广告投放，难以应对产品创新、渠道协同、组织效率等跨领域的增长瓶颈。

CGO这一角色的出现，正是要打破部门墙，从全局出发统筹市场、销售、产品等多维资源。两家头部企业几乎同时设立CGO，既是对旧增长模式失效的回应，也标志着美妆行业正在进入一个更需要系统能力的新周期。

CGO怎么干？三个层次重构增长能力

珀莱雅和欧莱雅先后设立CGO，不是给旧组织换一块新招牌，而是对增长方法论的一次系统升级。这个新角色究竟要做什么？可以从三个层次来理解。

首先是增长逻辑的根本性转变：从“爆款驱动”到“系统能力”。过去十年，美妆行业的增长公式非常简单，找到一个潜力成分，砸出一款大单品，配合高密度投放和渠道红利，就能换来两位数增长。就拿珀莱雅来说，靠“早C晚A”吃到了这波红利，连续七年保持20%以上增速。但现在公式正在失效，CGO的第一项任务，就是把增长从依赖单一爆款的“赌博”，升级为贯穿研发、营销、渠道、供应链的系统工程。这意味着产品上市不再是终点，而是用户运营的起点；投放不再追求即时ROI，而要算品牌资产的长期账。增长逻辑的转变，本质上是把“赌爆款”变成“建体系”。

其次，CGO为存量博弈而生，在有限市场中找到结构性增量。当行业整体增速降至个位数，竞争从“做大蛋糕”变成“分蛋糕”。CGO的核心是在存量中挖增量：品类破局、渠道协同、人群深挖。珀莱雅的吴梦需统筹全域电商与多品牌，欧莱雅的黄冰榕则用AI赋能用户全周期。内部协同效率与结构性机会的捕捉，决定了存量博弈中的胜负。

还有就是在消费者主权时代下，企业的组织结构应该从“品牌中心”过渡到“用户中心”。今天的消费者掌握着前所未有的信息权和选择权。他们可以在小红书上花十分钟研究成分表，也可以在直播间里三秒下单、五秒退单。忠诚度稀薄，决策路径碎片化。传统CMO的权力边界止于品牌推广和广告投放，但增长瓶颈往往出现在产品定义、用户体验、售后复购等更长的链条上。CGO的使命，是打通这些环节，围绕消费者完成从需求洞察、产品研发，到首购转化、复购留存，再到口碑裂变等全生命周期的增长闭环。这不是简单的“以用户为中心”的口号，而是要求组织架构、考核机制、数据中台都向用户这个圆心靠拢。

当然，设立一个CGO并不能解决所有问题。吴梦一年半内换了三家公司，珀莱雅是否能给她足够的时间和授权仍是未知数；黄冰榕身兼CGO与百库总经理双重角色，也考验着组织边界的清晰度。

但CGO的出现本身就是一个明确的信号：美妆行业正在告别“赌爆款、吃红利”的粗放时代，进入一个更需要战略定力和系统能力的精细周期。

对于珀莱雅而言，吴梦需要回答的是：百亿级的国货龙头如何从流量惯性中挣脱出来，真正建立起品牌驱动增长的能力。对于欧莱雅中国来说，黄冰榕的命题则是：在守住大盘的同时，能否从AI与技术创新中找到下一根增长曲线。

而对整个美妆行业而言，CGO这面镜子照出的问题只有一个：当增长不再是理所当然，你的组织准备好了吗？

*题图由AI生成