4条管理心法，大疆汪滔用了半条命去补课

最近很受触动的一个管理案例，来自大疆创始人汪滔。

大疆创立 20 年，去年利润 200 多亿，很多人觉得是靠「技术硬核」，但我看了汪滔几万字的访谈和资料，发现他对组织和管理的底层思考，是大疆能够走到今天最重要的原因之一。

汪滔说：「做产品对我的难度是 1 分，做管理是 10 分。我用了半条命去补课。」

而且让我更坚信了我一直以来的一个理念：

管理无天才。

不管是汪涛，还是你我，在管理这件事上，大家起点都差不多，只要肯学，肯下功夫，管理带来的回报都是巨大的。

我整理了汪滔的4 条管理心法，都是他花了真金白银、走了不少冤枉路，积累出来的，想分享给你。

管理心法：做管理，

本质是在管理一个系统的混乱程度

先问一个问题：你有没有因为不想要破坏团队的融洽氛围，而不去做管理动作？

你看，团队氛围轻松自由，这多好。

请一定警惕！

这大概率是一个「美好的假象」。

大疆成立的前 12 年，汪滔一门心思做产品，基本不管理。

早期的大疆，被称为是「田园时代」。研发部门可以随意试错，预算不用审批，目标不用制定。

有一次市场部花了 900 万去南非拍广告，成片效果平平，但大家都很开心。因为没有 KPI ，没有 ROI ，只有热情和梦想。

汪滔形容那时的组织，就像充满生命力的草本植物，疯狂生长。

但到了 2018 年前后，这种「自由」埋下的隐患集中爆发了。

大疆的贪腐问题清查出 45 人涉案，损失超过 10 亿元。

这件事成了汪滔在管理上最痛的一刀，他说：「那个所谓的田园时代，我是再也不想回去了……现在我会把公司看成一个持续熵增的系统，把管理看成一个不断熵减的过程。」

熵增的意思是，在一个孤立的系统里，永远会自发地朝着更加混乱的方向发展。

这是宇宙间最底层的，也是不可逆的规律。

就像一个的房间，只要不收拾，一定会越来越乱。组织也是一样，一旦停止管理和迭代，一定会滋生员工惰性、部门壁垒加深、失去创新力等等一系列问题。

汪滔的这场「熵减」，做了 8 年才有所成效。

8 年里，组织架构拆了又建，采购体系推倒重来，研发流程逐步规范，销售与市场的边界一再厘清。

这给所有管理者一个提醒：产生混乱是系统的本能，创造秩序是管理者的本事。我们要做的，就是保持警觉，持续干预。

那为什么很多性子软，同理心强的年轻管理者不愿意做管控呢？

本质上，是他们误解了权力。

把权力当负担，经常希望自己做一个好人，被人喜欢。遇事不敢拍板，也不会批评。怕伤了关系，怕挫伤了别人的自主性。

汪滔对权力的理解，是我认同的，他说：「如果说我需要权力，是因为我想把这件事情做好，我才需要它。」

这句话换个角度说，就是管理心法第二条：

管理心法：权利不是目的，

是对结果负责的工具

管理学上有个概念，叫责任中心制。

谁对最终结果负责，谁就有决策权。

一个优秀的管理者，不迷恋权力，也不逃避权力，而是把权力当责任。

拿起权力，是因为我要对结果负责，我想带团队拿到好结果。

理解了这一点，你便可以去大胆地做一个「坏人」，因为你知道，表面的「坏」，是为了团队的「好」。

真正的管理高手，是「论心不论迹」，既有菩萨心肠，也能有霹雳手段。

理解了「权力是对结果负责的工具」，你终于敢管了。

但另一个陷阱又来了——你看，管理就是这么有意思。

很多管理者会走向另一个极端，叫「全面制度管理」。

很多管理者会说，我知道人性有弱点，组织会混乱，那为什么我定好了所有规章制度，也做到了奖罚分明，为什么还不行？

这也是我想说的，管理心法第三条：

管理心法：比制度管理更重要的，

是价值观管理

大疆贪腐问题披露后，汪滔大刀阔斧做改革，想尽快彻底肃清。

看起来没问题对吧？

对腐败问题 0 容忍，是一个创始人该有的态度。

结果是，反腐和组织重构同时推进，搞得动作过猛，人人自危。那段时期，大疆流失了大量核心人才，甚至一个个成了大疆最强劲的竞争对手。

汪滔在访谈里说：「因为我的不成熟，用了一种对抗的方法去应对，产生了很多怨念……一个孙悟空的性格，看见妖怪就要一棒子打死，试图用强对抗来追求一个理想的干净状态，结果要面对的是更大的妖怪。」

我们常常把问题归结为制度不严，于是不断加码，短期看是简单高效，但人终究不是机器，他会有自己的想法。

更细的流程，更重的惩罚，到最后换来的，往往是更弱的连接，更薄的信任。

所以后来的汪滔，不做大圣，改做唐僧。

唐僧能带领这么多能力更强的人达成目标，靠的是那个共同的信念，我们要去西天取得真经，普度众生。

这就是价值观管理。

大学时的汪滔和他的直升飞机

我记得管理学大师彼得·德鲁克说过：判断一个人是不是领导者，最有效的办法是看其身后是否有「心甘情愿」的追随者。

重点是，心甘情愿。

今年我们公司年会，我看到很多线上的同事、教练从各地赶来，她们的履历都很优秀，我相信到哪都会发光发热，但为什么她们选择到优势星球，有的同行了 4 年、 5 年，甚至更久。

我想，是因为我们诚心正意想要做同一件事：关照个体的生命成长。

所以我在年会上说的最后一句话：「我们不是互相忠诚，我们是共同忠诚于一种价值观和标准。」

就是受汪滔的启发。

行为可以用制度监督，但动机只能被价值共鸣。

管理心法：留住同频的人，

放走错位的人，接受组织新陈代谢

问一个问题：哪个时刻，是你作为一个管理者，真正成熟的时刻？

我有一个，你亲手劝退了不适合但有感情的同事，或者你直面了不舍得，但心意已决的人离开。

这两个瞬间，我相信你懂。

大疆这些年经历了两次大规模人才流失。

科技圈有一个说法，说大疆是硬件创业的「黄埔军校」。

一批批早期研发骨干离职创业，做出了 3D 打印机头部品牌拓竹科技，百亿规模的户外储能企业正浩，有的还去了竞品团队开疆拓土。

如果你是管理者，辛苦培养起来的核心人才转头离开，甚至还带走了公司的资源人脉，你会不会寒心、生气？

汪滔一开始也觉得灰心，但又无可奈何。

我特别理解这种感受，在核心人才离开这件事上，跟组织大小没关系。

大到小米，雷军在年度演讲上，还是会提到周受资的离开，小到我们这种中小企业，我也是花了很多年，才从恐惧分别中超越过来。

汪滔说，现在他慢慢想明白了，这件事要接受。如果一个人和公司的方向已经错位，你过度用力，反而容易生出怨念。

不如就让他离开。

我有一个管理心态：就是永远把同事当作可能会有变化的变量，而不是已经解决的问题。

因为他会变，所以你在过程中要不断去确认他的需求，校准他的发展路径，及时同步公司战略。

如果这些动作都做到位了，这时候的离职就没什么遗憾，只是你们目标和方向不同而已。

汪滔的案例特别有价值，是因为他本身不是标准意义上的管理人才，他是产品专家，从专家到管理，其实是一个物种到另一个物种的跨越。

就像他自己说的：「管理，我用了半条命去补课」。

这给我们很多管理者一个重要的启示：不要轻易说自己不适合管理。管理是门要修的功课，没有人天生就会，但人人都可以学。

心理学大师弗洛姆在《爱的艺术》里说过一句话，我一直很受触动：「学习任何一种艺术的过程都要分为两个方面，一方面精通那门艺术的理论，另一方面熟悉那门艺术的实践。」

管理作为一门艺术，有个特点，在这个领域，没有天才之说，大家都从 0 开始，于是，进一寸有一寸的欢喜。

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