柠季接盘哈根达斯：外来贵族卖身新茶饮，洋品牌接连走下神坛｜观潮一线

当整个行业的创新节奏被中国本土品牌拉到一个完全不同量级的转速，停滞就等同于倒退。

作者 | 王叁

编辑 | 杜仲

来源 | 观潮新消费（ID：TideSight）

5月28日，据多家媒体报道，柠檬茶连锁品牌柠季正与通用磨坊（General Mills，哈根达斯母公司）洽谈收购哈根达斯在中国的全部门店业务。对此，柠季方面表示，不方便透露，等对方公布。但截至发稿，通用磨坊方面未予置评。

早在2025年8月，据《金融时报》报道，高盛计划以150亿欧元（约1200亿元人民币）收购冰淇淋生产商Froneri，后者拥有哈根达斯在美国、欧洲等地的区域经营权。

哈根达斯一直是“高价冰淇淋”的代表，中国市场曾占据其全球营收的过半份额。而在“高盛收购Froneri”的消息传出之前，6月份就曾有消息称通用磨坊准备出售哈根达斯在中国的全部门店。

近年来，国内品牌抄底国际大牌的中国业务已经成为新型“消费趋势”，只不过买家通常是巨头或资本机构，前有比亚迪和安踏，后有刚刚拿下星巴克中国的博裕资本。而成立于2021年的柠季，收购一个入华30年的高端冰淇淋品牌，逃不出“蛇吞象”的舆论定性，是因为身份与体量带来的巨大反差感。

窄门餐眼数据显示，哈根达斯的客单价高至54.81元，柠季则为14.86元。不过，柠季当前门店数约1800家，而哈根达斯的中国门店数只有262家。

要理解柠季出手的逻辑，首先要重新认识哈根达斯。

多次卖身的“贵族”

多年以来，哈根达斯一直在易主。

1921年，年仅9岁的鲁本·马特斯（Reuben Mattus）随家人移居美国纽约。那是咆哮的二十年代（Roaring Twenties）的开始，而纽约是当时全球最繁华、矛盾最集中的超级都市，马特斯家族将果冰生意从波兰带到了这个繁华与黑暗并存的大都会。

这一家都是水果冰沙手艺人，马特斯从小就跟着推车沿街叫卖。由于贫富差距持续拉大，美国冰淇淋市场被廉价产品充斥，高档餐厅同样不收“农副产品”。马特斯在内卷中度过了自己的前半生，但他一直有个高端梦，希望做出顶级冰淇淋，让贵族们也能急头白脸地吃上一顿。

1961年，马特斯注册了“Häagen-Dazs”品牌，这是一个源自丹麦语的自创词汇，用来营造高端品牌形象。很多年后，全球市场的消费者都会对这个字母a上有两点的品牌产生“欧洲贵族血统”的初印象，却不知道它是地地道道的美国品牌。

1973年，在产品火遍美国东海岸后，哈根达斯在布鲁克林开设了第一家专卖店。当时，哈根达斯的价格是同类产品的5倍，已经走上了“用奢侈品的方式卖冰淇淋”的路线。

1983年，美国食品巨头品食乐（Pillsbury）以7000万美元的价格买下了哈根达斯，同时保留品牌独立运营权。隔年，哈根达斯进入欧洲市场，第一站是巴黎。

1989年，英国酒业巨头帝亚吉欧（Diageo）收购了品食乐，再度易主的哈根达斯加快了全球扩张的步伐，其中亚洲市场是重中之重。

1996年，哈根达斯在上海南京东路开设了中国市场的第一家门店，与各类奢侈品门店比邻，目标直指中产用户。当时，哈根达斯的一个冰淇淋球售价25元，另加小料的价格约为10元/种，一颗球的价格就超过了肯德基的一份套餐，而那时的肯德基就已经是大部分人承受不起的奢侈享受了。

郭敬明在2008年的一篇随笔中写道：“冰箱里除了无数的罐装饮料之外就是无数的哈根达斯。”哈根达斯堆满了他的冰箱，也堆满了无数人对于财富自由后生活方式的幻想。当然，在另一批人的记忆中，这种生活方式可以在汤泉店里短暂地实现。

如果只是价格贵，附带洋品牌的新鲜感，不足以支撑哈根达斯在国内市场上的一路走红，真正让哈根达斯站稳脚跟的是一句广告语“爱她，就请她吃哈根达斯。”这句广告语让哈根达斯在中产生活方式之外找到了另一个锚点——爱情。

于是，就有了数不清的年轻人，攒一个月的钱只为体验一次哈根达斯。

2001年，美国食品集团通用磨坊以6.5亿美元的价格从帝亚吉欧手中买下哈根达斯品牌。但在2002年，通用磨坊又将哈根达斯在美国的运营权出售给雀巢。

通用磨坊是全球最大的食品公司之一，1866年成立于美国，旗下拥有100多个品牌，截至2025财年，通用磨坊在美国和加拿大以外的世界各国经营着332家（全部租赁）和387家特许经营的品牌冰淇淋店。2022财年-2025财年，通用磨坊销售额分别为190亿美元、201亿美元、199亿美元、195亿美元。

通用磨坊中国业务起步于20世纪90年代初，旗下为人熟知的品牌有哈根达斯、湾仔码头、优诺酸奶等，目前在中国共建有4个生产基地、3个中央厨房、1座研发中心及数百家哈根达斯门店。

2016年，雀巢和私募股权公司PAI Partners创办冰淇淋合资企业Froneri；2019年，通用磨坊将其欧洲冰淇淋业务（包括哈根达斯在欧洲的运营权）注入Froneri。

Froneri拥有哈根达斯在欧美20多个国家的运营权，通用磨坊保留了哈根达斯的品牌所有权，以及在其余市场的运营权，其中就包括中国市场。

而在高盛收购Froneri后，将获得哈根达斯的区域运营权，但哈根达斯全球商标权仍属通用磨坊。而柠季与通用磨坊的交易若能顺利完成，将获得哈根达斯中国区域经营权，应该不会涉及品牌所有权。

哈根达斯的品牌所有权与经营权数次易主，真正让通用磨坊下定决心的应该是哈根达斯尴尬的市场表现。

回不去的“黄金年代”

80后、90后都还记得，2000—2009年是路边甜品/冷饮冰淇淋店的“黄金年代”。从街头刨冰、粉冲奶茶到冷饮甜品店，这些路边小店承接了城镇化与居民人均可支配收入起飞所衍生的消费需求，用“平价甜蜜”完成消费习惯启蒙，也为后来的新茶饮与冰淇淋产业埋下伏笔。

小型刨冰机、封口机普及拉低了单店启动成本，消暑+社交的情绪价值吸引了年轻创业者与消费者，学校门口及热门商圈“十米一家”的密度不输如今的新式茶饮，很多新式茶饮品牌也是从小店雏形中升级而来的，它们共享“平价+高频+刚需”的商业模型。

2005年以来，品牌化、连锁化成为主流趋势，低门槛、快回报、强复制的打法不再奏效，取而代之的是“品牌+冷链+标准化”，个体商户转为加盟商，成为“品牌为王”的时代注脚，或者在一轮又一轮的洗牌中被出清。

正是在这轮“品牌为王”的洗牌中，哈根达斯在中国迎来了属于自己的高光时刻。当本土从业者还在从个体户向加盟商转型时，它已经带着成熟的全球品牌叙事、标准化的门店模型和进口原料构筑的品质壁垒，牢牢占据了高端冰淇淋的心智高地。一套“舶来品+奢侈品级定价+沉浸式门店体验”的组合拳，让它连续十余年几乎没有真正意义上的对手。

然而，也恰恰是这种路径依赖，为它后来的困局埋下了伏笔——中国市场的变化速度远超它的反应半径，而当新的变量出现时，曾经的优势正在一个接一个地变成包袱。

变化并不是一夜之间发生的，它更像是一道缓慢扩大的裂缝，首先是消费者的价格敏感被唤醒，然后是一、二线城市商场一楼黄金铺位被新茶饮攻陷，最后是整个品牌叙事在年轻消费者眼中彻底失效。时间线倒推回去，裂痕其实在2021年前后就已经清晰可见，只是当时还被惯性遮掩着。

哈根达斯的定价逻辑被困在“贵族品牌”的格调中，当客单价超过58元的哈根达斯与单价2元的蜜雪冰城甜筒出现在同一条夏日小巷，荒诞感就压倒了品牌光环。

实际上，解暑甜品并非一个绝对意义上的“消费降级”市场，钟薛高#雪糕刺客#冲上热搜和茅台推出66元冰淇淋发生在同一个夏天，前者已经破产，后者上市首年（12 个月）销售额约达6亿元。

2021年，一位留学生在美国超市拍摄的照片显示，828毫升的大桶装哈根达斯售价仅为5.99美元（约合43元人民币），而同样规格的产品在中国却卖到108元，“价格双标”让品牌叙事所营造的“仪式感”瞬间破灭。

图片来源：网络

《2022—2027年中国雪糕行业市场全景调研与发展前景预测报告》统计分析显示，77.39%的消费者只愿意为十元以下的雪糕买单。这意味着哈根达斯所锚定的客群，正在被整体消费环境往下沉的方向整体位移，而哈根达斯既无法靠降价维持规模，又无法靠品牌溢价维持忠诚。

与此同时，商场一楼的物理空间也在发生一场静悄悄的“换血”。哈根达斯过去三十年在中国最核心的资产之一，就是它在一、二线城市顶级商圈一楼入口处的门店网络，这些位置不仅人流密集，更承载着品牌展示的广告价值。但从2023年开始，这批黄金铺位正被新茶饮品牌蚕食。

凭借“三十元价位的现制茶饮+精致装修”的组合，新茶饮品牌提供了不输给哈根达斯的社交空间体验，且坪效普遍高于哈根达斯。

对开发商来说，这个选择题不需要犹豫：当奶茶店能以更高的租金和更短的投资回报周期吃掉一楼铺位，哈根达斯被挪到负一层，或者干脆不续约，只是时间问题。哈根达斯上海久光旗舰店、北京国瑞城店、朝阳大悦城店陆续闭店，南京江宁万达撤场，这些单体事件串联起来，就是一条完整的退守曲线。

比空间和价格更致命的，是产品创新能力的长期停滞。打开哈根达斯的官方小程序，陈列的单品不足二十款，口味仍然是巧克力、香草、草莓“老三样”的排列组合。这种产品策略放在十年前或许还能靠品牌溢价维持，但当整个行业的创新节奏被中国本土品牌拉到一个完全不同量级的转速，停滞就等同于倒退。

作为对比，DQ在中国的门店数已经冲破1800家，DQ母公司CFB集团CEO许惟抡在2025年公开表示，计划未来3年新开800家门店；截至2026年5月，野人先生在全国拥有1326家门店，一年多时间净增近900家。他们的共同点是用高频新品迭代和本地化口味研发，把冰淇淋变成了“日常消费品”，用复购加固护城河。

2024财年，哈根达斯在中国市场单一季度净销售额出现了两位数下降，通用磨坊管理层将原因归结为“消费者更加谨慎”；到了2025财年第二季度（截至2024年11月24日），零售份额虽然有所增长，但门店客流量依然呈双位数下滑。通用磨坊董事会主席、首席执行官Jeff Harmening在业绩会上坦承，公司正试图通过扩大零售、餐饮服务和电商渠道来缓解颓势。

这等于公开承认了一个事实：哈根达斯的门店模型已经跑不动了。而所谓“换赛道”，就是把资源从直营门店抽离，转向零售分销和即食便携产品，同时关闭表现不佳的门店。

因此，哈根达斯走到卖身的局面，并不是一句“消费降级”就能概括的。中国市场从来不缺机会，只是机会的形态变了。哈根达斯的问题在于，它的整个操作系统是为上一个时代设计的：直营重资产、进口原料、全球统一菜单、依赖门店体验撬动高溢价。

当中国消费者不再愿意为“进口”二字支付超额溢价，当现制、新鲜、本地化口味成为新的行业标准，哈根达斯的模型就变成了一个成本高企却输出递减的沉重机身。

哈根达斯的困境并非孤立事件，而是外资消费品牌在中国市场集体“进退失据”的一个切片。他们的核心问题在于品牌叙事和消费场景之间出现了结构性断裂。

哈根达斯在中国建立起的品牌心智，根植于一个特定的消费想象——它是约会仪式感的象征，是“奢侈品级日常”的代名词。

但这种叙事高度依赖一个物理空间来承托：明亮的门店、精致的摆盘、坐在沙发里的沉浸式体验。当中国消费者的生活方式发生根本变化，外卖和即时零售重构了消费触点，本土新品牌的性价比攻势拉低了行业参照系，社交媒体的种草取代了门店橱窗的吸引力，哈根达斯的实体门店就不再是体验中心，而变成了成本中心。

更要命的是，它的核心原料至今仍以进口为主，供应链成本结构决定了它难以像本土对手那样灵活调价，直营重资产模式又在客流下滑时成了加速失血的伤口。

通用磨坊选择在这个节点寻求出售中国门店业务，与其说是“弃子”，不如说是一次迟到的资产重配，把卖不出去的重资产打折清仓，把资源和注意力集中到还能跑得通的零售渠道上去。这个逻辑，和星巴克、汉堡王们在中国做过的轻资产化转型，如出一辙。

从这个意义上说，哈根达斯的衰落，并不意味着中国市场不再需要高端冰淇淋，而是中国市场不再接受“用二十年前的方式卖高端冰淇淋”。这片土壤还在，但已经换了一轮耕种规则。

“接盘手”柠季

接盘手柠季，正是希望用新方式卖冰淇淋的企业。

柠季的计划，或许远比外界看到的要精密。2020年底创立于长沙，凭借“手打柠檬茶”这个高度聚焦的品类切口和互联网化的运营打法，它用不到四年时间将签约门店推到了三千家以上，拿下了字节跳动、腾讯、顺为资本等顶级机构的融资。

图片来源：柠季微博

柠季创始合伙人汪洁曾多次公开表示，柠季不想只做柠檬茶，她要复制的，是丹纳赫式的多品牌并购整合路径，通过不断吸纳具有品牌资产的标的，构建一个多品类的消费集团，而不是在单一品类里卷到飞起。

沿着这个思路再看这笔收购，哈根达斯能提供的价值远不止两百多家门店。

首先，这是品牌资产的直接注入。尽管哈根达斯在中国陷入了经营泥潭，但三十年的品牌积淀并未完全流失，“哈根达斯=高端冰淇淋”的心智联结依然牢固。柠季客单价在15-25元区间，主打年轻人日常消费，它缺的就是一把向上捅破价格天花板的“尖刀”。

其次，哈根达斯的门店点位是绝佳跳板。数据显示，哈根达斯超过七成门店选址在商场，且绝大多数位于一、二线城市核心商圈的首层或主入口区域，这些黄金点位，是柠季通过正常租赁谈判几乎不可能拿到的稀缺资源。收购一旦完成，柠季不仅获得了262个现成的优质铺面，更重要的是它能在这些点位进行业态改造，探索“柠季+哈根达斯”的复合门店模型，甚至以此为跳板进入此前难以触及的高端购物中心体系。

还有一个容易被忽视的战略意图，是供应链能力的补课。通用磨坊在冷链物流、食品安全管控和全球采购体系上的积累，对正在加速海外扩张的柠季来说是一笔隐性财富。柠季已经进入了马来西亚、柬埔寨和美国市场，而海外扩张中最大的痛点恰恰是原料本地化供应、冷链体系建设和各国合规适配。

哈根达斯的供应链经验未必能直接复制到柠檬茶上，但也提供了一整套全球供应链管理的“操作系统”，这在柠季从本土品牌跃迁为跨国公司的道路上，是一个难以跳过却同样难以自建的环节。

但更大的行业语境，或许才是这笔交易最值得关注的注脚。

2025到2026年间，新茶饮头部品牌正在集体向冰淇淋赛道发起冲锋：霸王茶姬孵化了“茶朵拉”，喜茶不断加码冰淇淋产品线，茶百道也在紧锣密鼓布局。茶饮和冰淇淋在消费场景、季节周期和目标客群上天然互补，当新茶饮的增长曲线趋于平缓，品类延伸就成了打开第二增长空间的最短路径。

柠季收购哈根达斯，不过是在这条赛道上选择了一条最激进、也最具有想象力的路线：不需要从零做一个冰淇淋副牌，而是直接拿下一个沉淀了三十年品牌势能的成熟资产，试图用一次并购跨越别人需要数年来追赶的距离。

当然，任何一笔交易都附带与收益等额的风险。柠檬茶和高端冰淇淋的运营逻辑、供应链体系、消费场景均有割裂，两个完全不同基因的团队如何整合，本身就是一道难题。

此外，柠季尚未上市，数亿美元的收购对价对其现金流是不小的挑战，而哈根达斯门店的固定成本包袱并不会因为换了一个主人就自动消失。如果柠季无法用本土化运营把成本模型改造过来，那它接手的就不是一个资产，而是一台持续烧钱的机器。

从哈根达斯的角度来看，这笔交易也折射出中国消费市场正在发生的深层权力转移。外资品牌曾经凭借先发优势和品牌溢价在中国市场长驱直入，但当本土供应链日趋成熟、本土品牌在营销和渠道上展现出压倒性的敏捷度，加之中国消费者的审美偏好和决策逻辑发生了代际更替，“洋品牌”的光环正在不可逆地褪色。

哈根达斯不是第一个在中国陷入苦战的外资消费品牌，也绝不会是最后一个。而柠季若真能完成这场收购，它要做的也不仅是“救活”一个老品牌，更是一次本土新贵能否驾驭国际品牌资产的实战测试。这场测试的成绩，将在很大程度上影响中国消费品牌下一个十年的进化方向。

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