王宁比乔布斯还懂商业？

最近，在投资圈最受关注的，莫过于段永平重仓泡泡玛特。

5月27日，据港交所披露的最新权益变动信息显示，段永平通过其控制的H&H International Investment, LLC大举增持泡泡玛特股份，一致行动人持股比例升至5.69%，正式触发举牌披露。

目前，段永平持有泡泡玛特7637.16万股，位列第二大股东，仅次于创始人王宁。

记得在去年的时候，段永平还直言“看不懂泡泡玛特，不投资”，但今年的态度却超级大转弯，他卖掉了持有十几年的神华资产，全部置换为泡泡玛特股票，甚至连头像都换成了满桌子的泡泡玛特。

不止如此，5月27日，面对网友“怎么看王宁，他是像乔布斯一样，既是报时人又是造钟人吗？”的提问，段永平更是回复：

“我觉得王宁对自己产品的理解以及追求和Jobs是一个级别的，至少未来会是的。王宁对商业的理解好像比Jobs还要强一点点。”

次日，他还进一步解释：“很多人对这句话可能是有误解的，因为乔布斯是神啊。其实乔布斯对生意的理解，是没那么顶级的。”

了解段永平的人应该知道，其一向以沉稳形象示人，很少如此夸赞一个企业的创始人，上次应该还是拼多多的创始人黄峥。

从早年打造小霸王、步步高，到后来隐居幕后精准抄底网易，重仓苹果与茅台，在投资生涯中，段永平可以说很有失手的时候。

那么，此次他将泡泡玛特归为“三好公司”（right business，right people，right price），认为王宁“比Jobs还要强一点点”，到底是言过其实呢？还是有一定的道理？

也许，正确的答案只有时间能够给出，但不妨我们也顺着段永平的思维分析一下泡泡玛特和王宁究竟有何过人之处！

01

卖的不是玩具，而是“情绪彩票”

要理解泡泡玛特，首先要丢掉一个先入为主的标签，它不是一个玩具公司。

玩具公司卖的是“功能”，小孩玩芭比，有角色扮演的需求；玩乐高，有拼搭创造的乐趣。但泡泡玛特的盲盒，从诞生第一天起就没有这些功能。它的核心消费场景不是“玩”，而是“拆”。

这背后的逻辑，用王宁自己的话说就是：“我们本质上做的是‘情绪零售’，用户花钱买的不是那个娃娃，是打开盒子前三秒钟的多巴胺。”

这话如果放在十几年前，王宁刚创业的时候，可能被认为是一句营销话术，但放在今天来看，可以说是对泡泡玛特商业逻辑的精准总结。

回顾泡泡玛特2016年推出第一个Molly盲盒系列时的定价策略，就能看出端倪。单价59元，不高不低。太贵了决策门槛高，太便宜了“拆”的仪式感不够。59元，正好踩在那个“冲动消费的甜蜜点”，不需要任何理性思考，感觉来了就买。

更重要的是，盲盒这种商品天然就制造了两种情绪：拆到想要的，是“赚了”的喜悦；拆到不想要的，反而激发“再来一次”的冲动。

这和老虎机、手游抽卡底层逻辑完全一致。

更值得玩味的是其用户画像，78%的购买者是18-35岁的女性，大多数生活在一二线城市，有体面的工作和收入。

她们是小红书的重度用户，会精心布置工位和梳妆台，愿意花几百块买香薰蜡烛，也舍得在周末排队两小时买一杯限定款奶茶。她们不缺那59块钱，缺的是日常生活里一点小小的、确定的惊喜。

泡泡玛特精准地捕捉到了这个需求，然后把它规模化、可复制化了。

02

不造“迪士尼”，做“艺术家经纪公司”

如果说“情绪零售”解释了泡泡玛特的产品逻辑，那IP获取和运营的方法论，则是它的竞争壁垒。

外界最初对泡泡玛特最大的质疑是，没有自己的IP。Molly是王信明设计的，Pucky是毕奇的作品，Labubu是龙家升的创作。泡泡玛特只是签了这些艺术家，万一哪天合约到期，你怎么办？

这个质疑听起来合理，但也存在一个认知偏差：把泡泡玛特当成了迪士尼。

迪士尼的模式是“IP的垂直一体化”，即自己创造角色，自己拍电影，自己建乐园，自己卖衍生品，所有环节都抓在自己手里。

这套模式极其强大，但极其重、极其慢。一个IP从诞生到成熟，往往需要十年以上的内容积累。

但泡泡玛特走的是一条完全不同的路，它不做内容，只做“艺术家经纪”。

因为全球有成千上万个优秀的潮流艺术家和设计师，他们有创意、有审美，但不懂供应链、不懂渠道、不懂如何把一件艺术品变成几百万个消费者买得起的产品。而泡泡玛特所做的，就是成为他们的“经纪公司”和“放大器”。

梳理来看，这套模式背后有三个关键节点：

第一是“发现”。泡泡玛特内部有一支专业的艺术家发掘团队，持续在全球范围内搜寻有潜力的创作者。王宁本人就是资深潮玩藏家，对审美趋势有极其敏锐的嗅觉。2016年签下王信明的Molly时，后者在香港潮玩圈已经小有名气，但大众市场完全不知。

第二是“放大”。艺术家擅长创作单一作品，但泡泡玛特要做的是“IP化”，把一个形象开发成不同主题、不同造型的系列产品，持续不断地给市场新鲜感。Molly从最初的画家系列，到后来的生肖系列、职业系列、联名系列，每年都在出新。这套“系列化”的能力，是艺术家个体难以独立完成的。

第三是“商业化闭环”。泡泡玛特包揽了从3D建模、模具开发、生产制造到渠道分发、会员运营的完整链条。艺术家只需要专注于创作本身，剩下的全部交给泡泡玛特。

这套模式的精妙之处在于，艺术家和泡泡玛特之间形成了深度绑定，但不是甲方对乙方的控制，而是一种共生关系。

艺术家离开泡泡玛特，很难找到第二家能提供同样完整商业服务的平台；泡泡玛特也不依赖任何一个单一IP。截至2025年，它旗下运营着超过100个IP，分散化的IP矩阵本身就是风险对冲。

在泡泡玛特“家族”中，最典型的案例可能属Labubu。这个由香港艺术家龙家升创作的尖耳朵小怪兽，2019年加入泡泡玛特时并不算顶流。但在2023-2024年的东南亚市场，Labubu爆发出了惊人的能量，成为泡泡玛特出海的绝对主力IP。

很显然，没有人能提前五年预测哪个IP会火。但泡泡玛特要做的不是预测，而是“搭平台、养生态”，让爆款自然涌现。

03

一个“反创始人”的创始人

一家企业的成功，肯定离不开创始人。

在中国新一代创业者中，王宁可以说是一个极其特别的存在。他没有名校背景（毕业于郑州西亚斯学院），没有大厂光环（创业前开过杂货铺），不善言辞，很少出来公开演讲。

在这个创始人争相打造“个人IP”的时代，王宁的这种做法多少显得有点格格不入，但这种“格格不入”，或许正是泡泡玛特走到今天的关键。

泡泡玛特创业初期的2010年代，正是中国互联网创业最狂热的时候。所有人都在谈“模式创新”、“平台化”、“生态化”，融到钱就要all in增长。

王宁在做什么？

他在北京中关村开了第一家线下零售店，卖潮玩、卖文具、卖各种“小百货”，一开就是六年。

那六年里，泡泡玛特几乎没融到什么大钱，也没搞出什么动静。但就是这段“慢”的经历，让王宁积累了三个至关重要的能力。

第一是“懂货”。六年的线下零售经验，让他对选品、陈列、库存管理形成了肌肉记忆。泡泡玛特后来的IP开发之所以效率极高，很大程度上源于王宁对“什么是好卖的东西”的本能嗅觉。

第二是“懂用户”。泡泡玛特早期门店就是王宁的“用户实验室”。他每天站在店里看什么人进店、看什么、买什么、停留多久，这种一手体感是任何数据报告都给不了的。

第三是“反共识的定力”。当所有人都在追风口时，王宁选择了一条没人看得上的赛道；当所有人都在讲“轻资产”时，他坚持开线下店，做“重”资产；当所有人都在质疑盲盒“不可持续”时，他不争辩，继续埋头做事。

有一个值得细品的细节，在2019年泡泡玛特冲击港股时，有投资人建议王宁把公司定位成“中国的迪士尼”来方便讲故事，王宁直接拒绝了。

他的回答是：“我们不是迪士尼，泡泡玛特就是泡泡玛特。”

这种“我就是我”的姿态，在讲求“对标”的资本圈里显得不够成熟，但它恰恰保护了泡泡玛特不被别人的叙事带偏。

04

无用之用，方为大用

泡泡玛特卖的是什么？

显然，答案已经很清晰了：它卖的不是玩具，是“拆盲盒的快感”；它做的不是制造，是“艺术家经纪平台”。

但如果再深一层，泡泡玛特真正抓住的，是一个被绝大多数消费品公司长期忽视的赛道：成年人的“无用消费”。

在传统的消费中，所有的产品都可以归入两个类别：功能型产品和炫耀型产品。

前者满足的是实用需求（衣食住行），后者满足的是社交需求（奢侈品、豪车）。但泡泡玛特更像是打开了一个第三空间，它既没有实用功能，也不承担炫耀使命，它纯粹服务于人的“自我情绪”。

一个年轻白领在工位上摆一排盲盒娃娃，她不是为了给别人看，而是在自己工作疲惫时，给自己带来一丝心灵上的抚慰。

这种需求看似没用，但却像庄子所说的“无用之用，方为大用”，尤其在物质生活极大满足的今天，更是如此。

凯恩斯曾在1930年预言，到21世纪，人类将面临一个前所未有的挑战：如何打发“丰裕时代”带来的大量闲暇时间。

而今天，这个预言正在成为现实。当基本物质需求被充分满足之后，人类会把越来越多的时间和金钱，花在“看起来没什么用”的东西上。

王宁有句话说得特别好：“很多人问我们壁垒在哪里，我说消费者的时间是有限的，他花五分钟拆我们的盲盒，就不能花这五分钟做别的事。我们最大的壁垒，就是占住了用户的那五分钟。”