季度排名波动背后，扫地机器人长期价值由什么决定？

这场全球竞赛，比的不是谁在一个季度里卖得更多，而是谁能在三五年甚至十年的维度里，坚持长期主义，稳稳留在牌桌上。

作者|sindey

编辑|杨 铭

历经价格战、营销战、技术战、品牌战之后，千亿级全球扫地机器人市场，早已是群雄并起中国品牌的主导之地。

根据IDC近日发布的《全球家用智能扫地机器人市场季度跟踪报告》，2026年第一季度，全球销量前五名的扫地机器人均为中国品牌。

其中，追觅扫地机本季度位居全球销量、销售额双首位；2025全年保持领先的石头科技，本季度排名位列第二，科沃斯、小米、云鲸依次占据第三至第五名。

一个季度的位次更迭，显然难以说明行业格局进入重塑时刻。更重要的是，中国扫地机品牌的发展路径、技术路线、产品特点——比如石头科技和追觅，就完全不同，在全球市场上演着分化与共振。

人工智能时代，软硬件、算法和数据的深度融合，以及高端化进程，带动扫地机器人行业日新月异。当技术边界不断外扩，一个更本质的问题浮现：什么才是品牌真正的壁垒？

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一个季度的排名，不必过度解读

一个季度的出货量高低，究竟能在多大程度上反映真实的市场格局？

这要回到数据统计口径本身。有行业分析人士指出，IDC季度销量数据，统计口径是“出货量”，即从品牌方出货给经销商、零售商的量，而非最终到达消费者手中的“零售量”。两者之间的差异，在不同品牌、不同季度之间可能相差很大。

这意味着，一个季度的出货量高低，不仅取决于终端需求，还受品牌方的渠道策略、新品备货节奏、大促提前铺货等因素的影响。

简单理解，单季度排名变化，本质是各家厂商在不同时间节点的经营节奏差异，很难以此衡量一家企业的核心实力，也不代表产业竞争的终局。

季度排名的轮动，在任何一个充分竞争且全球化赛道的行业都出现过。最典型的如智能手机市场，荣耀、小米、OPPO都曾有过单季暴涨，甚至登顶亮眼表现，但拉长到三年、五年维度，没有哪一家能仅凭一个季度的领先就锁定终局——vivo此前能连续四年成为中国智能手机市场第一，靠的是影像领先和渠道深耕。

同样逻辑也在扫地机器人行业适用，季度位次更迭其实也不值得过度反应。把波动等同于“行业格局已定”，既不符合产业规律，也低估了这场全球竞赛的复杂性。

扫地机器人市场格局的根本性重塑，此前有过两次。

一次是扫地机“鼻祖”iRobot的陨落，其曾长期占据全球约70%—80%的市场份额，但中国品牌崛起并集体向海外市场扩张后，技术迭代、产品性能落后的iRobot急剧萎缩，最终被深圳杉川收购，走向破产重整。

二是全球扫地机器人市场进入中国品牌主导新阶段后，凭借极致的供应链效率、快速的技术迭代能力以及对本土化需求的精准响应，石头科技成功突围，2024年和2025年，连续两年拿下扫地机器人全球销量与销额双第一。

科沃斯、追觅、小米、云鲸在过去一年的市场表现同样值得关注，中国品牌你追我赶，恰恰说明中国扫地机器人产业已经进入了百花齐放的新阶段，对行业和消费者来说，都是幸事。

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各有不同优势，全球化没标准答案

如果跳出“季度第一”短期讨论，放眼全球不同市场，会发现更有意思的图景：中国扫地机器人品牌出海，并非集中争夺同一市场，而是各自建立了优势阵地。

根据IDC 2025年度数据显示，石头科技在美国、德国、土耳其等多个重要市场出货量位列第一，日本、韩国等成熟市场也保持头部位置；追觅则在欧洲、北美部分市场表现突出；小米在亚太市场表现不俗；云鲸则在美国及亚太核心区域的份额大幅增长。

以此来看，各品牌区域优势错位分布，不存在零和竞争，而是共同抬升中国清洁家电在全球市场的话语权。

值得一提的是，中国品牌出海路径，普遍采取“全球标准化+运营本地化”的结合。产品、技术端坚持全球统一的标准化，放大规模和品牌效应；渠道、营销、售后等运营端落地本地化。真正成功的全球化品牌，需要在两者之间找到适合自身节奏的平衡点。

具体到出海时，不少品牌会侧重某一维度优先突破。比如追觅，通过“高举高打”的营销策略——花费千万美金投放“超级碗”广告，就在短时间内迅速拉高了美国市场出货量。

石头科技更为稳扎稳打，主要采取“标准化产品底盘+深度本地化运营”组合思路：全系产品遵循统一的全球品质标准，同时对全球市场分层运营，成熟市场布局高端产品线，新兴市场完善全价格段覆盖，形成“高端有竞争力、中端有份额、大众有覆盖”的格局。

客观来看，石头科技这种模式的节奏更慢，前期投入更重。一个例子是，相比北美市场的“标准化”，欧洲零售生态是“碎片化”，德国人买家电与3C主要在MediaMarkt、Saturn，英国人去Currys、John Lewis，法国人去Fnac、Darty。每个国家有自己的连锁王者，具体到每一个市场，都需要去做深度适配。

即便是有相近文化习惯的区域，消费习惯也完全不同。

石头亚太区负责人李平提到过一个细节，团队在韩国率先打通了电视购物这一高端家电核心渠道，在日本则耗时多年完成与山田电机等本土大型线下卖场的深度合作。每个市场的经验和成果，最终都是依靠本地运营团队的长期摸爬打滚得来的。

科沃斯从扫地机器人起步，向全场景服务机器人延伸，并在德国、美国等市场建立销售子公司，通过直营、分销商和商超专柜等方式做渠道。云鲸从最初轻资产DTC线上模式，到进驻Best Buy等全球5000多家线下门店，正完成从卖货到卖服务的跨越。

几大品牌的具体路径有所不同，但相同之处都是用统一高标准的产品保障基础体验，用长线重投入的本地化运营构建信任壁垒。这套组合打法短期看扩张节奏平缓，但长期看却能持续沉淀难以复制的长期竞争力。

实际上，当市场转入存量竞争、用户对产品体验与售后要求持续提升后，品牌长期抗风险能力、用户复购水平，都需要更长周期市场数据才能验证。

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长期主义较量：技术路径分野下的不同选择

不同营销、市场策略，只是冰山之上的表象。水面之下，不同品牌在技术路径和增长逻辑上的分野，才是决定长期格局的关键变量。

从技术路线看，中国扫地机器人品牌已经走出了截然不同的方向。

石头科技、科沃斯选择固守清洁电器核心赛道，在扫地机器人、洗地机等品类上持续深耕。追觅则走了一条多元化的道路——横跨汽车、手机、超跑、芯片、低空经济、智能穿戴等多个领域。

两种路径各有不同逻辑：聚焦者追求纵深，跨界者寻求协同。短期来看，跨界能带来更高的品牌声量和资本想象空间；长期来看，聚焦者技术积累可能形成更深护城河。

事实上，聚焦者想要构建自己的护城河，并不容易。

一方面，需要持续的研发投入，死磕技术痛点。2025年，石头科技研发投入达14.2亿元，同比增长46.13%，研发费用率7.59%，投向轮足机器人、蒸汽热水洗地等需要三五年才能兑现的底层技术。

科沃斯2025年研发投入9.84亿元，研发费用率为5.15%。未上市的云鲸虽未披露研发投入，但中国扫地机器人研发投入占比，显著高于家电、3C行业平均水平。

另一方面，需要用规模换壁垒。石头科技通过“技术普惠”——将核心技术下放至中低端产品，扩大用户基数，先做大规模，再做利润。

这一逻辑，与扫地机器人本身的产品属性密切相关。

作为低频消费品，一台扫地机的使用周期通常为三到五年，品牌与用户之间的触点非常有限。如果产品可靠、体验好，用户不仅会复购，还会推荐给他人——口碑是低频品类最有效的增长引擎。

而技术普惠的本质，正是用更低门槛让更多用户体验产品，从而积累口碑，形成复购飞轮。从618首轮战绩数据看，石头科技获得清洁电器品牌榜第一，扫地机、洗地机两大核心品类市场份额均位居第一，核心业务强劲，第二曲线清晰。

过去几年，中国扫地机器人品牌不仅是市场份额的大赢家，更开始深度参与全球清洁机器人行业规则制定，完成了从追赶到领跑的跨越。全球出货量前五全是中国企业，这在十年前是不可想象的。

这场全球竞赛，比的不是谁在一个季度里卖得更多，而是谁能在三五年甚至十年的维度里，持续推出解决用户真实痛点的产品，持续赢得不同市场消费者的信任，持续在研发、渠道、服务上构筑难以复制的壁垒。唯有坚持长期主义者，才能稳稳留在牌桌上。

这么看来，属于中国清洁电器品牌的出海大戏，才刚开始。

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