山姆的信任风波，暴露了它的底层挑战

如何对会员价值标尺重新确认，如何处理好AI变革与零售惯性之间的张力，才是风波之下的底层问题。

作者 | 庞梦圆（上海）邵乐乐（上海）

在门店和会员数高速扩张，自身也在进行技术改革和组织调整的阶段，山姆再次因食安问题陷入风波，并在被监管部门约谈后，引发了系列高层组织调整：原首席采购官张青离职，换为山姆老人Neil——Neil被认为是品质派的代表。

综合去年至今的系列风波，可以判断，随着约谈落地和高层组织调整的到位，此前暴露的各类食安事件和消费权益问题也大概率会被系统性纠正。

当下，山姆的基本盘依然稳固。2025年全年，山姆中国销售额突破1100亿元人民币，同比增长约25%；2026年第一季度同店销售额增速仍维持在12%以上。其在货品开发、周转效率及渠道话语权上依然能够秒杀同行，山姆也依旧是追求质价比的用户的最优解之一。

尤其是，中国零售正处于一个渠道话语权和能力加速提升、品牌对渠道的依赖性也提升、消费者对高性价比的渠道自有品牌兴致勃勃的阶段，山姆在未来几年依旧会是零售同行的研究标杆，也会是品牌想要合作的背书渠道。包括正在通过新拼姆找第二曲线的拼多多，也把山姆这类会员店作为产品力升级的效仿对象。

但规模扩张和组织迭代过程中发生的数次信任危机，其实暴露了山姆的两个底层矛盾：

• 随着山姆加速下沉、门店扩张、圈层稀释，它需要在会员价值层面做出选择：到底是差异化优先，还是品质化优先？本质上，二者并不对立，但工作流程和优先级的差异会直接影响选品逻辑，以及用户对会员价值的认定；

• 面对AI带来的零售变革浪潮，以及更大的规模欲望，如何处理好技术效率与零售惯性之间的张力，是更深层的组织挑战。

会员价值：差异化优先，还是品质化优先？

山姆近一年来的信任危机，一方面源于急速扩张导致的管理能力不足；另一方面来自本土零售竞争环境的加剧——优质渠道增多、自有品牌崛起、消费需求圈层化，以及山姆特色的大包装正遇到中国家庭少子化的现实挑战。

对会员制超市而言，会员信任是命脉。消费者基于信任，才愿意支付会员费、接受有限SKU，进而实现高复购与高周转。信任的建立，是一个「山姆承诺什么-兑现什么-超出预期」的正向循环。

会员对山姆的信任，建立在同品质下的更高性价比，以及由此衍生的差异化之上。品质基础上的性价比本身就是一种更底层的差异化，当它再叠加一层「人无我有」的独特性时，差异感会进一步提升。SKU占比超30%、销量占比超40%的自有品牌及山姆特供品，提供的正是这种兼具品质、性价比和独特性的进阶差异化。

然而，山姆在中国吸引到的并不全是深谙这套会员价值本质的消费者。去年我们在山姆选品危机分析中提到，其会员大致分三类：熟悉会员制的海归、寻求国产消费升级的人群，以及追逐社交身份和网红款的新消费者。

随着山姆门店不断向大众市场扩张，第三类消费者占比在增加。「消费者认知」与「山姆提供的会员价值」之间的偏差在不断加大——这会是接下来山姆维持会员信任的核心挑战。

门店扩张、会员增长已然是公司发展需求，也是总部硬性要求。沃尔玛总部对中国市场的期待包括：持续的业绩增长（2025财年沃尔玛中国净销售额约195亿美元，同比增长21%，已是海外增长核心引擎之一）；社区化转型（符合中国零售市场进化方向，但竞争激烈且未成气候）；全渠道探索（山姆中国线上营收占比超50%，既是高增速来源，也是全球转型方向之一）。

今年新开业的山姆青岛店

在此背景下，山姆在中国的继续扩张必然面临一个优先级选择：会员价值传递上，是继续走差异化，还是向品质化转型？

本质是优先级差异，而非二元对立。

差异化优先：会更追求选品独特性，倚重买手直觉，并允许一定的不确定性，也更讲究快速上新与迭代。前首席采购官张青就提到：有时新品成功率高意味着缺少冒险精神，不冒险很难开发出让消费者流连忘返的「英雄单品」。

品质化优先：意味着只要严守品质与性价比，上新速度可以放慢、新奇特可以减少。一个对照是，张青任内（2018-2025 年），山姆年均新增自有品牌 500-600 款；Neil 任期则年均上新 200-300 款，当然这也与不同时期的竞争环境和消费偏好有关。

从更大的竞争格局看，拼新奇特和配送速度，山姆已未必拼得过盒马等即时零售渠道；大包装也受家庭小型化制约，这正是沃尔玛力推社区店的原因之一。

品质叠加性价比，是更符合山姆当前门店扩张、客群拓宽、服务大众化的需要。品质派代表 Neil 的回归，就被部分行业人士视作山姆从差异化向大众品质派转向的信号。

全球范围内，性价比也始终是大部分消费者的共识，尤其在当下。

高盛今年6月的报告指出，沃尔玛全球管理层发现，各收入阶层的消费者对「价值（性价比）」和「速度」都高度敏感，高收入阶层的增长甚至更快。沃尔玛近期在美国高收入家庭中的增长，正源于他们对品质基础上超预期价格的认可。

只是，如果山姆确定把会员价值的内核从「人无我有」偏向「你有我优」的差异化，必须要重建一套适配更大规模、更大众化的管理与品控体系，并重新通过产品和消费者沟通，来传递这一阶段的会员信任。

这是一项不小的工程。尤其当许多新会员是出于社交种草需求而被转化，但山姆提供的却是大众品质感时，对品质的传递和对会员价值的沟通，就变得至关重要，也异常艰难。

此前山姆上架低糖好丽友派、溜溜梅等优质国货，其实就是品质化选品思路遭遇挑战的体现。且在用户质疑时立即下架，暴露出的正是它在会员价值对齐上的缺陷。品质化思路应有的产品上下架标准是：如果产品品质符合标准，就值得留在货架上，山姆要做的是让消费者相信它值得，而不是下架。

毕竟，随着国内科学生产水平持续提升，「国货有好商品」已是客观事实，且越是成立时间长、市场份额大、在国内取得相当知名度的品牌，越有资本积累和主观驱动去做产业升级，并越有机会入选成为山姆严苛供应链体系下的供应商。

中国商品流通业信息技术专家杨德宏就反复强调国货进山姆，并不是对会员价值的稀释——国货也能从源头控制品质，也有能力做到山姆的标准。

就拿乳品品类为例，因为历史原因，山姆的婴配粉至今仍旧固守单一的进口品牌策略。

但如今，国产乳业早已形成成熟完善的全产业链布局，在许多关键指标和用户反馈上不输国际大牌，甚至在鲜奶湿法技术上领先全球，很多国产乳业比外牌更能提供符合中国消费者需要的品质、口感，包括更对口的营养成分、更鲜、更快送达等。

可平台仍固守「进口等同于优质、国产等同于标准不足」的认知，这种片面思维和此前好丽友风波背后的逻辑有相似之处。长此以往，既会削弱自身在乳品、食杂上的选品权威度，也很难兑现付费会员对多元、本地产品的消费期待。

如果拥抱大众品质化是山姆选定的大趋势，那就更需要山姆主动改变类似以国别论优劣的选品逻辑，有意识地做好消费者沟通和会员价值的同步，而不只是一个简单的上架或下架动作，或者一刀切的刻板选品逻辑。

零售体验之外，还要更技术驱动

摆在山姆面前的另一重挑战是，零售体验之上，如何顺利过渡到更技术驱动，来实现更大的增长预期。

为了应对「这一波AI变革浪潮」，山姆总部和中国区都在经历一场数字化思路的剧烈更新。近期，山姆会员店总部首席运营官、首席体验官等多位负责线下传统业务的宿将相继宣布离退。中国山姆这边，不管是拥有电商背景的刘鹏和杨小梅的加入，还是首席采购官张青的离任，也与总部的组织调整思路一致。

山姆的母公司沃尔玛一直是全球范围内对技术最敏感的零售商，80年代就配置了自己的私有卫星通信网络，来实现门店、配送中心和总部之间的信息互联。

沃尔玛前CEO董明伦（Doug McMillon）治下，沃尔玛过去十年股价涨幅超过400%，市值增加5760亿美元，年营收增长至6800多亿美元，这与沃尔玛拥抱了技术和电商息息相关。

以最新的财务数据为例，沃尔玛2027财年Q1（截至2026年4月）的全球线上销售额同比上涨26%，广告业务上涨37%。如今，沃尔玛在美国本土已经可以实现36%门店配送3小时内送达，60%美国人口可30分钟送达。今年6月开始，美国用户甚至可以在沃尔玛APP上点到赛百味的外卖了。

虽然中间探索有各种波折，但正是靠数字化转型和全渠道战略的成果，沃尔玛得以捅破了零售规模的天花板，走到万亿市值，并在今年1月转板至科技股云集的纳斯达克。

如今，来到了新一轮技术变革浪潮——如何拥抱AI。John Furner就任CEO以来，除了继续坚持数字化和全渠道之外，沃尔玛面向未来的战略基本围绕「AI超级代理、Sparky购物助手和组织的数字化大洗牌」展开。

根据沃尔玛公布的Q1数据，使用Sparky下单的顾客，平均订单金额比普通用户高出35%。

山姆中国成为沃尔玛全球极速配送的标杆市场之一，也缘于其跑出来的店仓一体模型，尤其是超50%的线上占比。2027财年Q1，沃尔玛国际板块电商整体增长 27%，其中中国电商增速超 30%，核心驱动当然是现金牛和当红炸子鸡山姆会员店业务。

从零售的视角来看，山姆的护城河是精准选品、毛利控制、供应链管理，这是山姆过去5年能够广受赞誉、极速狂奔的基础，也是前首席采购官张青一直对外强调的山姆文化——对商品的极致关注；对英雄单品的强调；对采购经验的优先尊重；领先会员半步的产品品味；货找人的垂直渠道定位；对会员满意度的优先关注等等。

现在，山姆想把这些经验转化成超级大脑，来拿到更大的市场份额。此前，杨小梅加入山姆中国任职采购运营副总裁时，沃尔玛中国及公司CEO朱晓静对其核心任务的表述就是：打造一个强大的采购中台，通过流程化、数字化、系统化来沉淀组织能力，赋能山姆采购团队。

但挑战在于：山姆这类仓储会员店不仅是效率驱动的规模生意，其底层逻辑永远包含「目的地购物」和「圈层化差异」，或者是某种品牌光环和产品灵性，需要对规模、速度有更严格的克制感。数字化、全渠道甚至AI化，可以让山姆越来越像一个高效率的即时电商；但同时需要保持那种稀缺的零售色彩——大空间、大推车、高试吃频次、随处寻宝的购物体验。

对于所有想做AI转型的大厂来说，面向AI时代的组织管理更新都是核心挑战。山姆想把这些经验转化成「超级大脑」，如何保持效率与体验的平衡，或许才是深层考验。