一折买 Miu Miu，谁在做奢侈品牌的"拼多多"？｜商业Friday

文｜贺哲馨

编辑｜乔芊

Judy第一次意识到，原来打折的奢侈品也有准入门槛，是在申请加入On The List的一次特卖活动时。提交申请后的第三天，她依旧没有收到邀请消息。“我还以为填完资料就能进去。”她说。

按照平台规则，特卖活动需要邀请码才能进入。如果迟迟没有通过，则需要邀请两位好友注册，才能获得进入候补名单的机会。至于最终能否收到邀请码，没人说得清楚。

“有点像抽签，也有点像开盲盒。”Judy笑着说，“明明我是才是买家，结果搞得像在申请什么私人会员俱乐部。越进不去，越想进去看看。”

Judy试图进入的，是近年来正在中国一线城市兴起的一类新渠道——会员制奢侈品特卖平台。On The List是其中最具代表性的玩家之一。这家公司2016年成立于香港，以限时快闪的形式销售奢侈品、设计师品牌和生活方式产品。与传统奥莱不同，它既不拥有品牌，也不经营长期折扣门店，而是直接与品牌合作，在限定时间内销售库存商品。其官网上的一句标语颇具代表性：“The smartest shopping isn't public（最聪明的购物不公开）”。

图片来源：On The List

最近几年，类似这样的平台正在上海、北京、香港、新加坡等城市不断出现。它们的线下店大多开在核心商圈附近，采用会员邀请制、预约制或者限时快闪模式，与人们熟悉的郊区奥莱形成鲜明区别。

这些平台更愿意把自己称作“特卖平台”而非“奥莱”，因为从商业逻辑上看，它们本质上确已属于另一种业态——传统奥莱更接近地产生意：依靠品牌入驻、租金和联营扣点获利。而城市特卖平台则更接近零售生意：面积更小、资产更轻，依赖买手能力、供应链管理和库存周转效率。

它们出现的背景，与奢侈品行业近年来越来越沉重的库存压力有关。开云（Kering）在2025年把库存削减了8%，并计划2026年继续压降；在4月的资本市场日上，公司提出的"ReconKering"计划明确要在2026年底前净削减约10亿欧元库存，并把库存水平控制在销售额的20%以内。Gucci的业绩依然低迷，本季度销售额下降了8%。

对于奢侈品牌而言，库存积压的成本远高于普通消费品行业。仓储、物流和资金占用只是表面问题，更重要的是，大量库存会拖累现金流，并对未来价格体系形成压力。

一位长期服务奢侈品牌的供应链人士告诉36氪，过去品牌更愿意把货品留在仓库里等待下一轮销售机会，但如今多数企业对于库存周转天数的考核越来越严格，“与其放着贬值，不如尽快变现。只要渠道足够隐蔽，不影响正价体系，品牌愿意给出比过去更大的折扣。”

奢侈品行业的高毛利率，也给这种模式提供了空间。业内普遍认为，奢侈品牌的定倍率通常在十倍以上，部分顶级品牌甚至可能达到数十倍。即便商品以原价的两到三折出售，品牌依然有机会覆盖成本并回收现金流。

因此，对品牌而言，参与特卖的核心目标往往不是赚取更多利润，而是提高库存周转效率。

一位开云集团内部人士告诉36氪，目前类似On The List的平台与品牌合作主要存在两种模式。一种是买断批发，由平台直接采购库存；另一种则是代理销售，由品牌掌握定价权，平台收取佣金，后者利润“更为可观”。相比批发模式，奢侈品牌通常更偏爱代理模式。这样既能控制价格体系，也能掌握库存流向。

“渠道管理越严格的品牌，快闪活动表现通常越好。”一位长期参与特卖项目的人士告诉我们，一些热门品牌的快闪活动虽然持续时间只有四五天，但单日销售额就可能达到数百万元甚至更高。这一数字在整个行业进入放缓的背景之下，绝非小打小闹。

当然，特卖也不是什么新鲜事。二十多年前，欧美时尚行业便存在被称作 Sample Sale（样品特卖）的销售形式。参与者通常是品牌员工、媒体编辑、买手和熟客群体。它更像一种行业内部福利，而非面向公众的零售活动。在那个时代，信息差本身就是门槛，知道活动在哪里举办、何时开始、如何获得资格，往往比购买能力更重要。

随着奢侈品行业规模扩大、产量增长以及库存持续累积，这种原本封闭的小圈子活动逐渐演变成标准化的库存处理机制。疫情之后，这一趋势进一步加速。麦肯锡预测，奢侈品牌的折扣市场在2025至2030年间的增长速度预计将是正价市场的五倍。

但更值得关注的是，进入这些平台的品牌构成正在发生变化。

如果说十年前的特卖渠道主要承接的是上一季甚至数年前的库存，那么今天出现在快闪名单里的品牌，已经越来越接近消费者正在讨论的那批热门名字。从Miu Miu、The Row到Lemaire、Jil Sander，不少品牌的的产品仍处于市场热度高位。这意味着特卖渠道不再只是处理“卖不掉的商品”，而正在成为品牌库存管理体系中的常规环节。即便是仍然具备市场需求的产品，只要错过销售周期，也会被纳入更高效的周转体系。

小红书网友@小象分享On The List香港太古里的线下门店购买的miu miu，从原价三万打完折8000的皮衣，到现价1000不到的格纹短裤，这些货品并非外界想象的那样过时，或者设计难看得惊人，相反，从实穿角度来看性价比颇高。

但对于平台而言，快闪终究是一门高度依赖项目制的生意。每一次活动都意味着重新寻找货源、重新获客、重新搭建销售场景。当市场规模扩大后，仅依靠几天一次的特卖显然无法支撑持续增长。对于平台而言，最大的挑战并不是卖货，而是如何获得稳定、持续的库存来源。

于是越来越多特卖平台开始从单纯的活动运营商转向零售商：开设常驻门店、引入更多品类、增加自营采购比例，以提高周转效率和经营确定性。

Openmaxx开时仓的创始人Dylan Wang曾就职于字节，在纽约读研期间为当地特卖零售商Prive代理过跨境电商业务。2022年回国之后，Dylan复制了Prive的模式，在上海成立了Openrack Flash Sales，一开始只做奢侈和轻奢品牌的快闪特卖，两年时间内扩张到了六座城市。

2025年，Openrack Flash Sales改名为Openmaxx，开始将业务扩展至家居、宠物、美妆、运动休闲、香氛等品类，模式也从限时快闪转向常驻门店与快闪结合，同时主动缩减门店规模。如今，小红书上还能找到的常驻门店，仅剩重庆和上海。

这种变化反映的并不仅仅是一家企业的发展路径，更折射出会员制特卖行业始终存在的一种张力：奢侈品牌需要这样的平台，但平台却很难仅靠奢侈品生存。

从这一角度，奢侈品牌与特卖平台之间就像是城市与地下错综复杂的排水系统的关系。正价门店负责展示品牌价值，奥莱负责承接规模化折扣，而这些会员制特卖平台则负责消化那些既不能留在橱窗里、又不适合公开降价的库存。它们并不创造需求，却维持着整个系统的运转效率。

对于消费者而言，这是一场寻找低价好货的游戏；对于品牌而言，这是库存管理与渠道控制的一环；而对于平台而言，则是一场关于品类扩张、会员留存和商业模型能否成立的长期考验。