王兴：“我犯了两个错误”

6月26日，在美团一年一度的股东大会上。47岁的王兴坐在台上，面对一群被深度套牢的股东，说出了他五年前绝不会说的话：“过去几年公司股价不理想，对此深感责任重大。”

五年前的2月18日，美团股价冲到历史最高点460港元，市值约2.6万亿港元。五年后，市值蒸发超2.2万亿，跌幅86%。

2025年全年，美团净亏损234亿元。而王兴在股东大会上说了另一句话，被媒体反复引用：“我个人从公司成立到现在一股都没有卖过，而且没有卖股的计划。”

一个创始人，在公司市值从2.6万亿跌到4000亿的过程中，一股没卖。这意味着他的个人财富随公司一同缩水了86%。他说这话时，没有慷慨激昂，甚至没有太多表情。

但这背后也有一个很值得追问的问题：一个曾经把“无边界”当作信仰的创业者，一个曾经在“千团大战”中杀出重围的幸存者，为什么会在自己的主场上被人打穿？

01

“我犯了两个错误”

王兴不是个喜欢认错的人。

从校内网到饭否再到美团，他的创业史就是一部“屡败屡战”史。但这次在股东大会上，他罕见地复盘了过去五年的两大战略失误。

第一个失误：出海太晚了。

美团在国内市场建立垄断地位之后，并没有像字节跳动那样迅速把战火烧到海外。等到2023年美团才真正开始布局国际化时，海外市场已经被各路玩家瓜分殆尽。

在王兴的复盘逻辑里，出海不是“要不要做”的问题，而是“什么时候做”的问题。在国内市场格局相对稳定的时候出海，成本最低、成功率最高。错过了那个窗口期，再想追赶，代价就完全不一样了。

第二个失误：美团优选未达预期。

社区团购曾是王兴寄予厚望的第二增长曲线。2020年美团优选上线时，王兴说这是“十年一遇的机会”。但五年过去，这个业务不仅没有成为新的利润中心，反而成了持续烧钱的黑洞。

这两个失误，一个关乎“向外走”的节奏，一个关乎“向内长”的判断。背后折射出的，是一个在本地生活领域长期“无敌”的人，对竞争烈度和市场变化产生了误判。

王兴在股东大会上将股价问题拆解为“可控”与“不可控”两个层面：不可控的是行业竞争和整体市场流动性，可控的是美团自身的经营质量。他直言过去一年“是非常疯狂的竞争，不合理的竞争耽误了整个行业几乎整整一年”。

这句话翻译过来就是：我承认自己犯了错，但有些事确实超出了我的控制。

02

外卖大战：一场没有赢家的消耗战

2025年初，美团拥有1000多万骑手、超过600万商户、覆盖2800个市县，在外卖市场的份额长期维持在75%到80%。看起来不可动摇。

然而，京东来了，饿了么也来了。

2025年2月，京东官宣进军外卖。4月，阿里将饿了么升级为淘宝闪购。三家巨头在同一个赛道里疯狂烧钱补贴。据测算，一年烧掉了至少1500亿。

美团被逼应战，结果是什么？

截至2026年2月，按日均单量估算，美团市场份额从75%降至约51%，淘宝闪购约42%，京东约7%。

2025年全年，美团由盈转亏，净亏损234亿元。核心本地商业板块从2024年的经营利润524亿元，变成2025年的经营亏损69亿元，同比少赚了593亿元。

对此，可能会有人说：这不就是一场价格战吗？谁钱多谁赢。

但背后并非如此简单，更深层的逻辑则是美团的护城河到底是什么？

过去资本市场给美团的定价逻辑，是一个“超级平台”。外卖是入口，到店是利润池，即时配送是基础设施。背后的底层假设是，规模可以转化为定价权，定价权可以转化为利润。

但京东和阿里的进攻表明，外卖的用户和商户都是多栖的。消费者今天可以在美团点餐，明天则可以因为京东的一个红包就转去京外外卖，商家也是如此。

在这样的情况下，所谓“垄断”，也就不堪一击。

王兴在2025年11月的业绩会上说：“外卖价格战是低质低价的'内卷式'竞争，我们坚决反对。”但说归说，仗已经打了，钱已经烧了，市场份额已经丢了。

从75%到51%，表面上是份额的变化，本质上却是盈利模式的变化，垄断带来的定价权没了。资本市场不再把美团当成一个“垄断的现金流机器”，而只是一家“高频但竞争更充分”的公司。

估值的逻辑变了，股价自然也就要重定。

03

AI时代，王兴的底牌是什么？

如果说外卖大战是“眼前的苟且”，那AI就是“诗和远方”，只是这个远方，王兴还没完全看清。

在股东大会上，有股东直接问了一个尖锐的问题：当前美团的模式都是移动互联网后期的产物，AI时代美团如何成为消费者的“大脑”影响决策？

王兴的回答很坦诚：“短期内AI入口还不会成为最颠覆性的事情，但这个方向是非常值得持续关注和布局的。”

显然，这不是敷衍。

如果了解王兴的思考方式就会知道，他向来擅长“长期押注、短期不赌”。

2025年3月，王兴在业绩会上明确了美团AI战略的三个层次：

首先是将AI集成到员工的日常工作；其次是推出全新的原生产品，更好地服务消费者、商家、骑手；第三是不断投资、增强大模型能力。

到了2026年Q1财报电话会，王兴又提出了一个新概念，即服务AI Agent（To A）。他说，未来美团除了服务消费者（To C）和商家（To B），服务AI Agent正变得越来越重要。

什么意思？

未来的AI Agent可能会替用户决定“中午吃什么”“周末去哪玩”，美团要做的是成为这些AI Agent调用本地生活服务时“绕不开”的那个基础设施。

2026年6月30日，美团正式发布并开源了万亿参数大模型LongCat-2.0，这是业界首个在五万卡国产算力集群上完成全流程训练的模型。

但更值得玩味的是美团的另一张牌——投资。

截至2026年3月31日，美团持有理想汽车12.73%、智谱AI 3.86%、宇树科技7.61%的股权。仅这几家公司的股份价值就超过500亿元，加上其他非上市公司，对外投资规模总计超过650亿元。

其中，宇树科技6月科创板IPO过会，美团系合计持股9.65%，是最大外部股东。智谱AI今年1月港股上市后，市值从约528亿港元最高飙升至6500亿港元。

美团CFO陈少晖说得很直白：“对于已经上市的公司，过了解禁锁定周期后，我们会积极考虑变现。”

也就是说，未来美团会一边在主营业务上烧钱打仗，一边则会通过投资押注未来。用650亿的盘子，覆盖机器人、AI、新能源等前沿赛道。如果主营业务暂时赚不到钱，至少投资还能帮公司回血。

04

“减少登味”与组织重构

2026年3月，美团召开了一场有2000余名管理者参与的内部沟通会。王兴在会上说了一段很有意思的话：

“我们都应该努力减少登味，从我开始。比如大家习惯叫我'兴哥'，我觉得这是'登味'明显的叫法。”

事实上，“兴哥”这个称呼从1997年就开始了。当时王兴和王慧文在清华同一宿舍，王慧文是“老王”，他是“兴哥”。

一个叫了29年的称呼，他说不要就不要了。

“我有一个很具体的倡议，我希望大家在公司内部称呼都直呼其名，不要再叫XX哥，从我开始，大家从这一刻开始不要再叫我兴哥了，就叫我王兴就好。”

这个细节被媒体捕捉后广泛传播。但在商业观察者看来，这绝不只是称呼问题。

美团一直以执行力、战斗力著称，王兴长期强调理性管理和系统化能力。但当组织规模扩大到数十万人之后，大公司病不可避免地出现了，层级固化、沟通成本上升、创新活力下降。

“减少登味”的本质，是王兴试图打破组织内部的阶层感，让信息流动更顺畅、决策更扁平。在一个需要快速应对外卖大战、同时布局AI和出海的节点上，组织的敏捷度可能比任何战略都重要。

另外，还有一个值得注意的细节是，王兴在2025年全年基本处于“隐身”状态，直到2026年4月才罕见现身上海美团总部，亲自展示无人机配送。他的微博在2025年4月就已显示空白。

一个曾经在饭否上日均更新数十条的人，沉默了。这种沉默本身，就是一种信号。

05

王兴在股东大会上说了一句话，值得所有创业者反复咀嚼：“不可控的是行业竞争和整体市场流动性，可控的是美团自身的经营质量。”

这句话的精髓在于，承认外部不可控，聚焦内部可控。在外卖大战最激烈的时候，美团没有选择退缩；在市值跌去86%的时候，王兴没有卖出一股股票。

这不是什么“长期主义”的漂亮话，而是一个创业者对自己亲手创立的公司的基本态度。

但王兴面临的挑战依然严峻。

外卖市场份额从75%掉到51%之后，能否止跌回升？AI时代的入口之争，美团能不能找到那个“不被绕过的位置”？650亿的投资版图，能否在主营业务承压时成为安全垫？

这些问题，今天的王兴也给不出答案。

但有一件事是确定的，一个愿意在股东大会上公开承认“我犯了两个错误”的创始人，比一个永远正确的人更值得被关注。

因为承认错误是改变的开始。而改变，是一个陷入困境的公司最需要的东西。

从“无边界”到“有节制”，从“兴哥”到“王兴”，从“烧钱换增长”到“理性重启”。这个47岁、两鬓斑白的男人，正在试图回答一个所有创业者终将面对的问题：

当你的增长神话被打破，当你的护城河被填平，你还能不能重新定义自己？

显然，答案只能由时间给出，而更确切地说则是在接下来的每一个季度的财报里。