变天了，大型超市撤退了

　　中国超市正在掀起一场集体撤退潮。

　　永辉关了，大润发卖了，家乐福跑了，沃尔玛缩了……这不是个别企业的经营失误，这是一个时代的终结信号。

　　先说一组数据：

　　2023年，永辉超市关闭门店超过200家，2024年这个数字继续扩大，曾经的超市一哥市值从最高峰的900多亿跌到了不足100亿，蒸发了超过80%。

　　大润发的母公司高鑫零售，连年亏损，最终被阿里巴巴收购，然后又在阿里手里卖给了别人。

　　家乐福(中国)一度拥有300多家门店，如今已经缩减到几十家，消费者办的购物卡频繁暴雷，引发大规模维权。

　　沃尔玛在中国持续关店，把省下来的资源全部押入山姆会员店这一条赛道。

　　你看，这些名字曾经都是中国零售业的顶流，他们不是小公司，不是经营不善的街边夫妻店，而是拥有几十年历史、覆盖全国数百城市、员工动辄十几万人的零售巨头。

　　它们怎么了？

　　要回答这个问题，得从头说起。

　　中国大型超市的黄金时代大概是1990年代末到2010年代初，那是一个中国城镇化加速推进、居民收入快速增长、消费升级刚刚起步的时代，大量农村人口涌入城市，买东西的需求像井喷一样爆发出来。

　　而彼时的城市，小摊小贩、集贸市场是主流，大型现代超市是稀罕物。

　　你去大润发、家乐福逛一圈，那不只是买东西，那是一种体验，一种消费升级的象征，灯光明亮，货架整齐，品类齐全，有空调、有停车场，可以一站式购齐所有生活用品，对那个时代的消费者来说，这就是现代生活的标配。

　　于是超市疯狂扩张，选址逻辑也很简单，哪里有人口密度，哪里有消费潜力，就去哪里开店。

　　开一家火一家，开十家火十家，零售商们拿着大笔资金在全国跑马圈地，先把规模做起来再说。

　　这种打法在当时是对的，因为那个时代供给不足，需求旺盛，只要你有货、有地方，消费者就会来。

　　但商业逻辑有一个铁律：

　　任何一个时代的成功打法都是时代给你的，不是你天生就会的；时代变了，你打法不变，就出局了。

　　中国超市的问题正是从这里开始的。

　　
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　　第一个变量，是电商的崛起。

　　2003年淘宝上线；2008年天猫成立；2012年京东自营物流成型……从那以后，中国的电商渗透率以每年几个百分点的速度快速提升，到今天，中国是全球电商渗透率最高的国家，超过50%的零售交易发生在线上。

　　超市卖的是什么？

　　主要是标准化商品——日用品。

　　粮油米面、洗护产品、零食饮料，这些东西有一个共同特点，就是标准化程度极高，品质可逾期，比价极其容易。

　　你在超市买一瓶海天酱油，售价15块，你打开手机，同款13块，还包邮，明天到货，你会怎么选？

　　大部分人会选网购，不是所有人，但确实是大部分人。

　　电商对超市的冲击是系统性的、结构性的，不是偶发的。

　　超市的核心竞争力是什么？

　　是便利，是品类齐全，是一站式购物。

　　但电商把这三件事儿都做得比超市更好，比超市更便利，送货上门，比超市品类更全，全球商品任挑，价格透明，随时比价。

　　在这种竞争格局下，超市靠什么赢？

　　很多超市的管理层在2012年前后都意识到了这个问题，但他们的应对方式大多是错的。

　　有人说我们搞自建电商，线上线下一起做，结果是线上线下互相打架，线上便宜了，线下消费者不满意；线下价格维持住，线上没有竞争力，两头不讨好。

　　有人说我们做全渠道转型，学习盒马先生主打生鲜，结果是生鲜管理极其复杂，损耗率居高不下，冷链物流成本巨大，不但没赚到钱，反而把原本盈利的业务拖累了。

　　有人说我们做会员制，学山姆，会员制的核心是精选SKU，是供应链议价能力，是品质背书，这些能力不是学个名字就能复制的，结果形似而神不似，消费者不买单。

　　这是第一个冲击，来自电商。

　　第二个变量，是消费分层的加剧。

　　大型超市有一个底层假设，就是消费者是均置的，你只要把货备齐，定价合理，就能满足所有人的需求。

　　这个假设在消费分层不明显的时代是成立的，但今天中国消费市场已经高度分层。

　　最顶端的消费者追求品质，稀缺体验，他们去山姆、costco高端精品超市，甚至直接海淘，他们不缺钱，缺的是稀缺感和品质感；

　　最底端的消费者追求极致性价比，他们去拼多多，去折扣店，去临期食品超市，一分钱掰成两半儿花，他们最敏感的是价格；

　　夹在中间的是那群消费降级的中产，他们曾经去大超市消费，现在开始重新审视自己的每一笔支出，能省的地方尽量省，不能省的地方不随便将就。

　　这三类消费者用的是三套完全不同的消费逻辑。

　　传统大型超市做的恰恰是中间那块儿，品质不如精品超市，价格不如折扣渠道，便利不如小区楼下的便利店和外卖平台，夹在中间，上不去下不来，四面受敌。

　　这就是营销学的一个经典的陷阱，叫做中间地带的死亡，当市场两端都在快速生长，中间那块儿就会被快速侵蚀。

　　现在哪些零售业态活得好？

　　两端都活得很好。

　　山姆、盒马会员店高端，活得很好；奥乐奇特卖、折扣零食店低端，极致性价比也活得很好；活得最难恰恰是传统大型综合超市。

　　这是第二个冲击，来自消费分层。

　　第三个变量，是人口结构的变化。

　　超市这门生意有一个高度依赖的条件，就是人口密度和人口增量。

　　你在一个500万人的城市开店和在一个100万人的城市开店，生意规模差距是巨大的，更重要的是人口要增长，消费才能持续增长。

　　但看今天的中国人口数据，2022年中国人口首次出现负增长，出生率持续下降，年轻人结婚晚、生育少，甚至不婚不育。

　　三四线城市人口持续向一二线流失，大量小城市出现实质性的人口收缩。

　　这意味着什么？

　　意味着超市在很多城市的客流会因为人口减少而自然萎缩，与经营好坏无关。

　　更深层的影响还在于家庭结构的变化。

　　过去超市的主力消费群体是谁？

　　是三口之家，是父母带着孩子周末去超市大采购，买一周的菜，买一堆零食饮料，推着购物车在超市里逛上一两个小时，这种家庭消费场景曾经是大型超市最重要的收入来源。

　　但今天的年轻人越来越多是独居，是丁克，是单身，买东西买多了吃不完，更倾向于少量多次，随买随用。

　　一个独居的年轻人更可能的选择是打开手机，要什么点什么，半小时送到家门。

　　家庭结构的小型化直接冲击的是大型超市赖以生存的大批量采购消费模式。

　　这是第三个冲击，来自人口与家庭结构。

　　第四个变量，是即时零售的崛起。

　　这一点很多人还没有充分意识到它有多重要。

　　即时零售就是美团闪送、京东到家、淘宝闪购这类平台，配合便利店前置仓，承诺30分钟、最快10分钟把商品送到你家。

　　这件事儿在2020年之前还是小众业态，但疫情改变了所有人的消费习惯，大量消费者在那三年里被迫学会了线上买菜、线上买日用品，发现这件事儿既方便又划算，于是习惯就留下来了。

　　即实零售解决的恰好是超市原本引以为傲的那个优势，品类齐全，随到随买。

　　过去你需要某样东西，要么去超市，要么等电商快递。

　　但电商快递最快也要次日达，急用的东西没辙，超市的价值就在于当下就能拿到。

　　即时零售，把这个最后的护城河也给填平了，什么东西都30分钟到，不用出门，不用找停车位，不用排队结账，大型超市还剩下什么理由让消费者专门跑一趟？

　　你可能说逛超市有体验感，可以慢慢看，发现很多没想到的商品，这个说法有道理，但也只有那部分真的享受这种体验的消费者。

　　这个群体存在，但在萎缩，而且支撑不了一个需要大体量客流才能维持的超市业态。

　　即时零售加便利店的组合，正在把超市的高频次、小批量购物需求彻底瓦解。

　　这是第四个冲击。

　　四个冲击同时到来，没有任何一个大型超市能够全身而退。

　　但再深一层说一件事儿，超市的溃败不只是外部环境变了，还有一个内部的结构性问题一直没有被认真讨论过，那就是超市的盈利模式从一开始就埋下了危机的种子。

　　传统大型超市赚的钱主要来自两块儿。

　　第一块儿，是商品零售的差价，进价和售价之间的毛利；第二块儿，是通道费，就是供应商要想把商品摆上超市的货架，要交入场费、堆头费、促销费、节庆费各种名目的费用。

　　超市本质上是在卖货架位置，卖的是流量，这个模式在超市客流旺盛的时候没有问题，你有客流，供应商需要你的流量，自然愿意交费。

　　超市和供应商之间是一种相对平衡的共生关系，但当客流下降，问题就来了。

　　客流下降，超市的流量价值下降，但超市的固定成本不降，租金、人工、水电、仓储全部是刚性支出。

　　超市为了弥补利润缺口，就开始加大向供应商收费的力度，压低进货价，强行摊派促销费用。

　　供应商扛不住，要么减少在超市的铺货，要么把费用转嫁到商品定价上，导致超市的商品价格越来越高，竞争力越来越弱。

　　客流进一步下降，超市进一步压榨供应商，供应商进一步退出超市，品质进一步下降，这是一个死亡螺旋。

　　家乐福(中国)的崩塌很大程度上就是这个死亡螺旋的结果，到最后，连给供应商的货款都付不出来，甚至消费者预充值的购物卡也无法兑现，引发信任危机。

　　这是内部的结构性问题，一个依赖流量卖流量的商业模式，一旦流量下滑就会自我加速崩塌。

　　
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　　那么，超市就没有未来了吗？

　　准确的说法是，传统大型综合超市的时代结束了，但零售本身没有终点，只有进化。

　　今天还活得好的零售业态有没有规律可循？

　　他们有一个共同特征，找到了一个清晰的用户心智定位，并且把这个定位做到了极致。

　　山姆的定位是什么？

　　是精选的高品质商品，为会员省心省力。

　　它的会员费模式把自己的利益和用户利益绑在一起，不靠卖货架给供应商赚钱，靠会员费，所以天然有动力去帮会员选最好的货，这一点从根本上和传统超市区分开来了。

　　奥乐奇的定位是什么？

　　是极致精简SKU，保证每一个在架商品都是该品类最具性价比的选择。

　　它的SKU数量只有传统超市的十分之一，但每一个SKU都经过严格筛选，让消费者不用费力比较，直接买就对了。

　　特卖和特购这类折扣超市定位是什么？

　　是临期尾货、过季商品的折扣渠道。

　　它把一个消费者本来觉得尴尬的事情——买快过期的食品，变成了一种精明消费者的自我认同，消费者不觉得自己在占便宜，而是觉得自己很聪明，不浪费。

　　再看盒马先生，尽管这几年也经历了调整，但它的方向是对的，用餐饮体验带动生鲜购买，把超市变成一个你愿意在里面花时间的地方，而不只是一个取货的仓库。

　　这个思路是在跟即时零售和电商打差异化，而不是正面硬碰。

　　这些活下来的、活得好的业态有一个共同的底层逻辑，它们都在回答一个问题，就是消费者为什么要特地来这里，而不是用其他方式买东西。

　　这个问题，传统大型综合超市从来没有认真回答过，因为过去不需要回答，消费者没有其他选择，但现在消费者选择太多了，你必须给他一个来你这里的理由。

　　这不只是超市的问题，这是所有传统零售、所有传统线下服务业都必须面对的同一个命题。

　　商业进化有一条基本规律，每一次技术革命都会消灭掉一批把中间环节作为核心价值的商业模式，并催生出一批新的把深度价值作为核心的商业模式。

　　超市曾经的价值就是一个中间环节，它连接了品牌商和消费者，承担了选品、陈列、仓储、销售的功能，这些功能电商做得更好，即时零售做得更快，折扣店做的更便宜，会员制超市做得更精准。

　　传统超市的中间环节价值被多方同时侵蚀，走向衰落是一个历史的必然，不是谁的错误，而是时代的选择。

　　但零售业的深度价值必然存在，而且越来越重要。

　　什么是深度价值？

　　是信任，是精选，是体验，是你和消费者之间建立的真实连接，是消费者愿意为之支付溢价的那种感受。

　　谁能提供这种深度价值，谁就能在这一轮零售重构中活下来、活得好。

　　—完—