突发，京东高层大地震

公司和人一样，到了某个年纪，新陈代谢就慢了。

管理的层级越多，决策的链条越长，响应速度越慢，就容易拖累公司发展。

一家万亿营收的公司要主动“瘦身”，往往需要很大的勇气与决心。

近日，据媒体消息，京东零售从上周起进行管理层级压缩，取消所有C4、C5职级的管理者身份，相关人员直接挂靠至C3名下。管理层级减少两级，leader节点数量大幅缩减。

图源：微博

与此同时，高层也发生人事变动。京东酒旅业务前负责人邓军、前酒店业务负责人高格双双离职。两人为直接上下级关系，高格是邓军的直接下属。目前该业务线暂由零售体系高管代管，具体调整方案尚未公布。

过去几年，京东多次围绕零售、物流等核心业务压缩汇报层级，推动经营单元贴近业务一线。这次取消C4、C5管理身份若消息属实，意味着调整已经从业务单元划分，进一步深入到管理节点本身。

京东零售管理层级压缩

京东零售的职级体系里，C4和C5属于中层管理节点，承上启下，管着具体业务线和团队。这两个职级被取消，相关人员全部挂靠到C3名下，审批链条直接从C3开始往上走。

网上有“内部声音”说，现在有些财务报销流程已经需要批到C1了。管审批的人少了，需要批的人层级更高了，这意味着决策权正在往上收回。

现有规则要求C2序列团队规模须大于50人，未达标的C3部门将被撤销。这是对管理效率的一次硬考核，团队不够大，部门就没了；层级不够扁，人就挂到别处去。有分析认为，这种端到端的开发模式预计将提升项目交付效率30%以上。

截至发稿前，京东官方对此暂无回应。

过去几年，京东多次围绕零售、物流等核心业务压缩汇报层级。但这次取消C4、C5管理身份，意味着调整已经从“管业务”深入到了“管人”的层面。

把上半年的人事变动串起来看，这条逻辑线会更清楚。

1月，京东酒世界负责人刘俊确认离职，团队划归零售创新零售事业部，从独立探索降级为补充业务。

2月，重金从美团挖来的酒旅核心缔造者郭庆，不再管理酒旅业务，转为集团战略顾问。

4月，京东云PaaS业务部负责人刘辰被曝离职，PaaS业务并入IaaS体系统一管理。

5月，汽车事业部缪钦、拍卖业务部韩成信双双退居二线，转入零售办公室担任战略储备岗。

6月，物流元老胡伟、空降仅三个月的酒旅负责人邓军、上市仅半年的京东工业CEO宋春正，相继离场或辞任。

7月，邓军直接下属高格同步离职。

半年内至少七位核心高管离开或退居二线，横跨零售、云服务、物流、工业、本地生活五大板块。

梳理这些人的去向，会发现所有离场者几乎都来自非核心、高投入、低回报的业务线。因此，这是一场对非战略业务的集体收编。

跨过万亿营收的关口，面对利润与现金流高压，全集团需要统一对齐利润目标、创始人直接锚定长期价值。

长远来看京东这次的组织变革，它并不是个例，而是大势所趋。

Gartner预测，到2026年底，20%的企业机构将利用AI实现组织结构的扁平化，取消一半以上的现有中层管理职位。

今年第一季度，全球科技行业裁员约9万人，创下两年来单季最高纪录，中层管理裁员占比高达78%。

图源：金十数据

国内大厂也在同步做这件事。阿里淘天取消P序列职级体系，以扁平化项目制考核替代。腾讯WXG取消组长负责制，试行项目负责制。字节跳动升级为L1至L10十级统一职级。百度以5至12级职级体系取代T/P/E标签，减少汇报层级。

当消费红利见顶、存量博弈加剧，为了在竞争中夺得先机，大厂们纷纷选择卸下包袱，轻装上阵。

京东酒旅一年三换帅

邓军和高格的同时离职，让京东酒旅的战略方向变得扑朔迷离。

邓军是今年3月才空降到京东酒旅的，此前是某OTA大厂的核心高管。从到任到被转入战略储备岗，他只用了三个月。6月27日，90后京东管培生陈云禾接过他的位置。

再往前数，2025年2月，重金从美团挖来的酒旅核心缔造者郭庆，也不再管理酒旅业务，转为集团战略顾问。

一年之内，三易主帅。从美团老将到OTA空降兵，再到内部管培生，三种不同的背景，三种不同的打法，京东酒旅始终走在探索道路上。

2025年618，刘强东亲自喊出“酒旅行业60%毛利太高，京东20%就能干”的口号，正式宣战酒旅行业。同年9月，京东与锦江酒店联合宣布深化合作。

图源：百度

2025年底，京东成立全资控股的“北京京东文旅发展有限公司”，业务版图覆盖旅游、航空、文化活动等板块。

图源：爱企查

目前京东酒旅已完成初期商家拓展，落地了酒店加酒水供应链融合模式，近两年累计收到了近五万家商家的入驻申请。

图源：京东

京东还提出了“4+2”布局：场景融合创新、企业级酒旅服务赋能、PLUS会员价值挖掘、供应链深度融合，外加AI和机器人技术加持。

京东方面明确表示，没打算再做一个同质化的OTA平台，而是希望依托供应链基础设施和AI能力，与酒店共同探索降本增效的新模式。

行业分析认为，京东关注的不是房间数，而是酒店经营的效率和基础设施。酒旅竞争也正从流量之战转向结构与效率之战。

但现实比战略复杂得多。据交银国际研报数据，携程系（携程+同程）占据国内OTA市场71%的份额，在高星级酒店等高端业务上，携程一家市占率接近80%。抖音酒旅去年GMV约900亿元，同比增长50%。小红书也在高调进军酒旅，试图通过带货笔记吸引商家。

酒店观察网创始人余云平直言，携程、美团等OTA平台已牢牢占据消费者搜索预订习惯，京东仍处于冷启动阶段，短期内难以打破现有格局。

此话不假，酒旅是低频消费，培养用户新习惯需要更长周期。携程一季度营收162亿元，住宿预订收入就占了65亿元，同比增17%，现金储备高达1077亿元。面对这样的对手，京东酒旅想要越过携程的护城河，靠做“差异化”是远远不够的。

图源：携程

刘强东对此有过一句明确表态：“我们并不是一个所谓多元化的公司，京东集团所有业务只围绕供应链展开，如果跟供应链无关的事情我从来不碰。”

翻译过来就是，京东做酒旅不是因为看好旅游市场，而是因为酒旅的供应链和京东已有的能力圈有交集。这就解释了为什么京东酒旅一直在提效率基础设施，而不是抢房间、抢流量。

京东酒旅确实做到了另辟蹊径，但走不走得通，还得看接下来谁来走、怎么走。

《中国电商平台品牌商家生态研究报告（2026）》指出，我国电商行业已进入存量竞争与高质量发展并行的新阶段，平台与品牌商家的关系正从早期的“渠道博弈”、中期的“资源协同”，迈向当下的“价值共创、共生共赢”新阶段。

但竞争不会消失，只会换一种形式。所有竞争，最终都是效率之争。在发展面前，一切旧谊、情怀与江湖义气，最终都难免让位于最朴素的效率法则。

放眼来看，管理层压缩、技术团队整合、业务负责人更替，这些事情同步出现，显示京东正在加速推动组织效率优化。

但架构变轻只是第一步，真正的考验仍在于，扁平化之后能否带来更快的业务判断和更强的经营执行力。

作者 | 李松月