中国的自有品牌，更像供应链故事，而非渠道故事

一种融合了渠道做自有品牌、制造业实现C2M升级、平台数字基建延伸的复合形态。

作者 | 庞梦圆（上海）

监制 | 邵乐乐（上海）

渠道拥抱自有品牌，是今年中国消费市场最显性的变化。从山姆、奥乐齐、盒马持续深耕，到即时零售、社区硬折扣、零食量贩全方位参与；甚至拼多多推出「新拼姆」，本质上也是平台以渠道身份切入自有品牌。

按照行业规律，零售渠道发展到一定阶段，大概率会通过做自有品牌提高效率、提升毛利、扩大质价比优势、增强渠道心智，这是零售进化的必修课。

但中国消费市场的特殊性在于：发展历程高度压缩、平台高度渗透，并有独一无二的全球供应链优势。

基于此，中国的自有品牌演进，并非单纯的渠道升级，而是一种融合了渠道做自有品牌、制造业实现C2M升级、平台数字基建延伸的复合形态，它同时承担渠道、上游供应链和平台的多重诉求。

自有品牌全面加速中

过去两年，中国零售两大变化：一是渠道爆发：按凯度数据，一个消费者平均会用到7个渠道。渠道过剩，倒逼零售商寻求更深的差异化。二是自有品牌成为行业焦点：转型中的商超，新加速的即时零售、社区硬折扣、零食折扣都在加码。

参照行业数据，中国自有品牌正处于低基数、高爆发的拐点：

市场份额上，欧洲自有品牌占杂货比例为35%-40%，美国为20%-22%，据中国连锁经营协会CCFA，中国全渠道自有品牌占比仅1%-2%，商超口径为9%-10%。

但增速上，据凯度2025数据，中国自有品牌同比增长48%，远超消费大盘；CCFA和德勤的数据则显示，即时零售口径里，增速达44%。

这波浪潮中，不同渠道对自有品牌的介入深度与底层诉求也截然不同：

对传统大卖场而言，自有品牌的本质是，通过绕开品牌商降低成本，在提升自身毛利的同时，也为消费者带去高质价比商品——通过提高效率提升质价比，也是零售进化的根本动力之一。

所以过去两年，国内大卖场在业态调整之余，都在提升自有品牌占比：比如沃尔玛大力推沃集鲜，自有品牌占比从11%增至13%；永辉从5%升至8%；大润发从3%升至4%。

沃尔玛沃集鲜部分产品

自有品牌占比更高的，是新供需条件下诞生或显著加速的渠道：即时零售和社区硬折扣。

很大程度上，即时零售是「快」催生出的新渠道，新渠道需要更适配的新供给，由掌握全套商品、用户、地理位置及骑手数据的平台来做自有品牌，是补充新供给的一种高效方式，也能显著拉升平台经营效益。

目前平台的自有品牌布局上，阿里有积累多年的盒马系，美团小象有聚焦常温食品/生鲜的「小象」，聚焦熟食、冷冻预制菜的「象大厨」，专攻烘焙的「小象烘焙」，松鼠便利也有主打性价比日百的「松鼠严选」，但在差异化上，还是叮咚、盒马自有品牌的消费者认知更明显。

所以美团一直强调小象做自有品牌的重要性，王兴在最近的Q1财报电话会中还提到，小象超市自有品牌商品在GTV中的占比提升，直接带动北京等核心城市的客单价提高。

对社区硬折扣来讲，因为定位本身对极致质价比的高要求，以及SKU的有限刚需属性，高自有品牌占比几乎是其模型成立的必要条件。

行业标杆奥乐齐自有品牌占比超90%，新生力量中，超盒算NB得益于与盒马鲜生共用一套供应链系统，迅速将自有品牌占比升至60%，门店扩张速度也更快，已从华东出发走向华南，最近还去到北京，现全国门店约550家。美团旗下快乐猴在快速追赶，自有品牌占比约25%，长期目标超50%，现有门店超40家。

前两年已通过标准化把效率和规模都推到极致的零食折扣，也在一边向一线城市拓展、一边做自有品牌，只是目前两大头部对自有品牌的介入都还在早期。据公开信息，鸣鸣很忙纯自有品牌占比仅有1%，更多是品牌共创。好想来更多是爆款复刻，以快速在下沉市场形成差异化。

而拼多多的新拼姆，则是披着渠道自有品牌外衣的供应链重构。

新拼姆选择的合作对象有波司登、骆驼等品牌，但更多是大卖，包括此前SHEIN的合作方。商家负责生产、交货，拼多多掌控需求定义、定价与品控，最后贴上新拼姆自有品牌的标识全球售卖。这实际上是一种更高门槛的全托管，波司登等品牌在其中的角色，也是能力更强、品质更高的优质工厂。

这已经不仅是零售语境的流通效率提升，而是平台下场推动的制造升级。

自有品牌的爆发契机、条件

参照海外经验，零售语境的自有品牌爆发，多发生在经济增速放缓、居民消费回归理性、零售渠道集中度提升的节点。

欧洲自有品牌兴起于1970年代两次石油危机引发的滞胀期，消费者购买力缩水促使家乐福于1976年推出低价白牌，同期德国奥乐齐崛起，并很快确立「有限SKU+高自有品牌占比」模式。

美国经济放缓比欧洲晚10年，自有品牌爆发也同步推迟，到八九十年代，沃尔玛等超级连锁兴起，沃尔玛于1991年推出Sam's Choice，以「同等品质、低价20%」敲开全美超市自有品牌渗透率突破20%的大门。

奥乐齐在世界杯季的开屏展示

其底层逻辑是：经济放缓，消费者不再为品质无差别的品牌溢价买单，渠道为争夺市场，便将能力向上游延伸——做品控、做售后、做需求定义，用去除中间溢价的方式提供更质性价比的商品，慢慢将消费者信任从品牌转移到渠道。

当然，这种信任转移存在品类边界，只在生鲜、日用品等重功能、高标准化的品类成立；而在白酒、奢侈品、创新药等重情感与技术壁垒的领域，渠道不仅无法替代品牌，反而需要品牌引流。

当前的中国消费市场，处在一个更复杂的自有品牌爆发节点：性价比消费与渠道集中度提升的宏观条件已经具备；供应链优势也领先，尤其外贸放缓后，中国食品、日用品制造业产能利用率长期偏低，工厂对国内稳定订单有强烈需求。

但因为我们的整个消费历程高度压缩、线上渗透度更高等因素，自有品牌发展也呈现一种多阶段、多形态叠加的状态。

按照国际惯例，自有品牌发展通常经历四个阶段：

1.0为低价替代，以高频快消品为主，如纸巾、饮用水等，此时渠道销售占比约10%；

2.0为品质平替，品类扩展至美妆日化，销售占比升至20%；

3.0讲究差异化，渠道开始定义独特风味、规格和功能，占比可超30%；

4.0开始定义全行业、品类的生产标准，自有品牌甚至成为消费目标，乃至具备独立品牌价值，如7-11的Seven Premium、Costco的Kirkland Signature。

7-11自有品牌

Costco官网对自有品牌的介绍

欧美从1.0走到4.0用了半个多世纪，但我们目前，既有传统商超在补1.0/2.0阶段的课，也有新渠道一出生就带着3.0的差异化诉求，甚至有平台型玩家直接跳入4.0阶段定义品类标准。但整体上，中国自有品牌仍以1.0和2.0阶段为主，部分渠道的自有品牌同质化便是典型体现。

有零售商家曾对我们表示，目前「渠道并未将自有品牌真正的价值发挥出来」。

真正有价值的自有品牌开发没有捷径，只能依赖长期的供需洞察与深度投入，就像欧美超市曾经做的，就像中国这些新渠道正在做的：

奥乐齐中国的商品开发人员有好几百人，每个人只负责两三个细分品类；

山姆一款坚果的品控标准长达11页，涵盖果仁大小均匀度、氧化值、水分活度等指标；

盒马在全国建立超过180个盒马村，从种子、种植标准到采收时间全程介入；

叮咚在华东自建多个中央厨房和食品加工厂，3R研发部门近200人。

中国的自有品牌是一种综合体

不止于自有品牌，整个中国消费市场的结构性增量，都藏在对庞大供应链优势的二次激发中，并由此衍生出新的渠道、新的品牌、新的渠道自有品牌。

正如王兴在上个月股东大会上所说，中国供应链与中国消费者之间，缺失一个高效的商业实体。在当下的零售语境中，这个实体不只是传统意义上的零售渠道，还可以是聚集了「供需撮合、规则制定与产业重组」能力的超级平台。

本质上，中国自有品牌的演进，是一个叠加了供应链升级、平台价值重构与零售进化的综合体。

平台的基本价值是撮合，赚撮合效率的钱。上一轮电商高增（指拼多多和直播电商），就是基于供应链产能溢出，通过C2M的高效撮合孵化了大量白牌。只不过这时候C2M的维度过于单一，最终走向了比拼低价。

纯粹的流量撮合已被验证缺乏护城河。平台要找增量，必须通过带动供给侧的实质性升级，用把蛋糕做大的方式让自己分到的蛋糕更多。但绝大多数工厂没有能力和动力做新供给，需要平台通过做自有品牌来打样，其本质，是给C2M模式叠加新的标准，让行业从偷工减料的低价，走向靠供应链组织效率和技术提升来实现的「健康低价」。

这是一种比单一渠道做自有品牌覆盖面更广、更大众、更高效的方式，也更契合供应链的产业升级诉求与平台的运作逻辑。

所以，平台做自有品牌的终极目标，不是大比例控货赚取进销差价（亚马逊和京东的经验已经表明，平台做自有品牌必须严格控制比例），而是通过叠加供应链能力，用壁垒更高的方式搭系统、建基建、定规则。

它的终极形态，类似SHEIN在服装领域做的事：将原料、生产、物流与终端需求全部跑在同一个实时反馈的系统上，做数据驱动的全链路动态响应——这已脱离了纯零售范畴，成为一种「生产性服务业」，也是平台型企业可以在自有品牌进化中发挥出更差异化价值的地方。

拼多多和美团正在践行这一逻辑。

拼多多明确表示，新拼姆的目标是，依托中国供应链优势，未来3年再造一个拼多多，实际上就是再造一个在C2M上同等高效，但能驱动C和M双向升级的新平台。

一个细节是，「新拼姆」并非品牌名，只是一个项目名。它未来的目标，一定不是只跑出一个叫「新拼姆」的品牌，而是基于这套重构的标准与规则，跑出无数个属于商家自己的「拼品牌」，或如段永平所描述的无数个「小Costco」。

美团即时零售推出的「闪电帮帮」，实际上也在搭建这样一套系统。闪电仓发展早期，供给同质化、白牌低价内卷严重，闪电帮帮可基于美团闪购的消费数据、小象超市自有品牌的打样经验，筛选并确立一盘标准货源，供第三方商家采购。当闪电帮帮的货盘足够大和灵活，就可以长出很多的即时零售品牌，带动即时零售供给升级，也增强美团闪购的效率、护城河。就像电商领域里1688在做的事。

不过，新拼姆主要面向电商货盘，美团面向本地货盘，这两类供给在本地属性、复杂度上的天然差异，会导致各自对自有品牌的依赖度不同。换句话说，小象超市「象大厨」等自有品牌的渠道占比大概率比新拼姆在TEMU要高。

但在需求迭代、渠道生命周期、新品生命周期都越被压缩的当下，市场整体上对于「具有撮合、匹配、规则制定能力」的商业实体的需求只会越来越高。

这也是为什么，沃尔玛正加速向科技企业转型，从全球总部到包括中国在内的区域市场，都在强调电商占比、数字化能力，这里的数字化能力不仅指线上配送，更包括需求的及时响应、选品的快速迭代。它不断增长的广告业务，也是渠道在消费需求理解力上的直接兑现。

当然，与亚马逊比，沃尔玛始终是个零售企业。但一个可以明显感受到的趋势是：零售企业和平台型企业正在互相靠近，未来更有力量的商业形态，可能就是二者双向奔赴后诞生的「平台型零售」。但它的落地注定很难，全球可能仅有少数几家巨头能够跨越。