千亿营收的代价：美的在欧洲失去“创始人”后，换来了什么？

共3037字 约7分钟

文 | 惠裕全球家族智库

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前言

2026年夏天，欧洲热浪席卷。西班牙、法国、德国相继突破46°C，空调从奢侈品一夜变成刚需。法国家乐福单日卖出3万台制冷设备，销量是平时的1000倍。在这场抢购潮中，最抢手的是美的。一款叫PortaSplit的移动分体空调，原价800欧元，二手市场被炒到5000欧元。

一款产品在欧洲卖成了现象级爆款。但一款产品的成功只是水面上的冰山。水面下的，是美的十年的全球化布局，和一套更少有人讲清楚的家族治理密码。

01

十年出海路：从代工到品牌，从出口到扎根

美的的全球化不是临时起意。

2016年是转折点。那一年，美的一口气完成四笔关键收购：日本东芝白电、意大利中央空调企业Clivet、德国机器人巨头库卡、美国吸尘器品牌Eureka。后来又收购了欧洲厨电巨头TEKA。

每一笔都不是买品牌，而是买渠道、买准入、买本地化能力。收购Clivet，直接继承了它在欧洲深耕数十年的暖通渠道网络和客户资源。收购东芝白电，快速切入日本和东南亚市场。收购TEKA，补上了欧洲厨电的线下门店入口。

资本运作配合的是全球产能布局。目前美的在全球29个研发中心、覆盖50个主要国家的本地化自营业务、43个海外制造基地。在欧洲，匈牙利和意大利的工厂覆盖基础产能，国内产能弹性补充峰值需求，中欧班列将物流周期从50天压缩到15-25天。

这套体系的关键词是"Local for Local"——不是把中国产品加价卖到海外，而是让本地团队主导需求定义，全球资源协同支撑。PortaSplit就是这个逻辑的产物：需求由德国斯图加特的欧洲研发中心提出，设计由意大利米兰设计中心操刀，量产靠国内成熟的制造体系落地，三年打磨一款产品，精准适配欧洲老旧楼宇安装受限、法规严苛、成本高昂的独特痛点。

不是运气好撞上了热浪，是提前三年就把产品定义好了，热浪来的时候正好接住。

2025年上半年，美的集团海外营收1072亿元。截至 2025 年底，美的海外‌自有品牌（OBM）收入占智能家居业务海外收入的比例突破 45%‌。美的在欧洲空调品类表现强劲：2026 年上半年销量增幅超 70%，并以‌12%-14% 的市场份额位居中国品牌第一‌。

02

治理密码：传位不传权，一个千亿帝国的"去家族化"实验

美的全球化能走到今天，底层支撑是一套在中国民营企业中极为罕见的治理架构。

2012年8月，创始人何享健做了一个震动商界的决定：把千亿规模的美的，完全交给职业经理人方洪波。不是自己的儿子何剑锋，是一个从内刊编辑做起、在美的干了20年的"外人"。

顺德当地不少民企老板等着看笑话。何享健倒很坦然："硬把不擅长管理的家里人推到台前，既害了企业，也害了家人。"

这一交，就是十四年。

方洪波接手后先做减法：半年裁员7万人，砍掉7000个产品型号，关停十多个工业园区，变卖7000亩厂房。当时骂声一片。但减法不是收缩，是战略聚焦。此后美的营收从2011年的1027亿元增长到2025年的4585亿元，翻了近四倍。净利润从32.6亿增长到439亿。

何享健家族没有退出。他们通过"美的控股+家族信托"的双重架构，牢牢掌握企业的绝对控制权。家族信托锁死股权，家族成员每年拿分红，但无权处置股份——股权不会因为离婚、债务、继承纠纷被分割。所有家族成员被禁止进入美的管理层。

2024年，何享健的独子何剑锋主动辞去任职12年的董事职务。何氏家族成员彻底退出集团管理层。敲钟台上站着方洪波，台下坐着82岁的何享健，董事会里没有姓何的人。

这就是美的治理的核心逻辑：家族守住控制权，职业经理人掌握经营权，两件事彻底分开。

03

职业经理人怎么管？制度替代人治

放权不等于放任。美的用一整套制度体系，解决了家族企业最核心的信任难题。

股权制衡。何享健家族持股28.33%，管理层持股约2.26%，公众及机构投资者约50.47%。三方形成天然制衡，任何一方都无法单方面主导决策。还引入了高瓴资本等战略投资者，用市场化的外部监督替代"人情股东"。

刚性考核。职业经理人每年签署绩效考评书，优秀的奖金可达固定收入的3-5倍，差的颗粒无收。连续多季度不达标，降职或撤职。2023年通过"全球合伙人计划"向52名核心高管授予1.2亿股限制性股票，锁定期5年。高管30%年薪递延3年发放，任期内出现重大失误可追回。

方洪波2024年薪酬1378万元，直接和间接持股价值超80亿元。高激励、强绑定，经理人的利益与企业长期发展完全挂钩。

事业部制。各事业部拥有独立经营权，在授权范围内自主决策。集团"管战略、管底线、管考核，不管日常、不管过程、不管细节"。管理层强制要求70后占70%、80后占20%、90后占10%，防止组织老化。内部沟通严禁使用PPT，所有材料必须自己写。

何享健还定了一条"危机干预红线"：只有企业连续两年利润下滑30%以上，家族才能启动否决权。日常经营，零干预。

这套机制跑通了，美的才可能有一个在欧洲深耕十年的战略定力。

04

二代的角色：不接班，但做生态

何剑锋没有接班美的，但他的角色不是旁观者。

他通过盈峰系投资平台，独立布局顾家家居、索菲亚、盈峰环境等多家上市公司，构建"美的系"泛家居产业生态。这些企业与美的存在天然的产业协同——海外渠道共享、供应链协同、品牌联合推广。

他不碰美的的经营，但在资本运作和产业资源整合层面间接支撑全球化扩张。通过主导海外资本平台的顶层设计，统筹香港控股平台的资金归集、海外并购的资金调度、全球资产的风险隔离架构。

2024年美的通过香港平台完成H股IPO，募资超300亿港元。2026年5月又发行172亿港元零息可转债，在维也纳交易所挂牌，直接面向欧洲投资者。这些低成本资金的来源，正是家族层面统筹的跨境资本架构。

传承的是现代化的公司治理制度（制），而非传统的家族绝对控制权（权）‌，从而避免家族内部争斗对企业发展的干扰——"传制不传权"，这是美的给出的家族企业传承方案。

05

出海与治理的底层关联，给中国家族企业的启示

这套治理架构看起来和卖空调没有直接关系。但它决定了美的全球化能走多远。

海外市场布局需要长期投入，短期看不到回报。多数民营企业因为家族成员干预经营、追求短期利润，海外战略半途而废。美的在欧洲布局了十年，才在2026年收获爆发。方洪波能放心投入，因为他知道不会有"家族叫停"的风险。

决策效率更是关键。2026年欧洲高温需求爆发，美的欧洲团队拥有完全自主决策权，当天完成补货、促销、门店调度。同期不少竞品的海外团队还在向总部层层报批，等审批完，市场窗口已经被美的抢走。

这背后的逻辑很简单：治理架构稳定，战略才能长期；战略长期，出海才能扎根。

美的的实践，回答了两个困扰中国民营企业的核心问题。

第一，家族企业能不能做好全球化？能。前提是治理架构要跟上。所有权和经营权分开，家族守住底线，经营权交给专业团队。不是"子承父业"才叫传承，"传制不传权"是更高级的传承。何享健说过一句话："交给方洪波，美的才是美的；交给儿子，美的就只是何家的。"

第二，中国企业出海的核心竞争力到底是什么？不是成本，不是产能，是对本地市场的深度理解和全链路的响应能力。美的在欧洲的胜利，不是一款产品的胜利，是十年布局的胜利，是一套"研发-制造-渠道-金融"全链路本地化体系的胜利。而这套体系之所以能持续运转十年不动摇，底层是一套让家族企业能够穿越代际、穿越周期的治理架构。

2026年上半年，中国空调品牌在欧洲市场份额从27%飙升至41%。一个时代正在切换。

从"世界工厂"到"全球品牌"，美的用十年走完了这段路。而真正值得行业研究和借鉴的，不只是它卖出了多少台空调，而是它如何在家族控制权与职业经理人治理之间，找到了一条可复制的中间路线。

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