柠季买哈根达斯：交易锚点在哪里，未来考验有哪些｜独家

哈根达斯还有不错的发动机，但车身老了。柠季有一套在柠檬茶里跑出来的门店方法，但它还需要证明这套方法能够真正跨越价格带和品类，以及品牌气质的差异。

作者 | 李 师（上海）

监制 | 邵乐乐（上海）

哈根达斯中国门店的新主人柠季，给自己定过一个比现在更激进的目标。

时隔数月，一名接近交易的人士告诉《窄播》，柠季曾提过未来三年开出3000家哈根达斯，但双方最终讨论的版本减少到了 1000 家店。截至 2026 年 6 月，哈根达斯目前在中国的在营门店是269 家。

需要说明一下，这次交易中柠季扮演的是普通合伙人（GP）的角色，柠季出一部分钱，同时引入外部财务投资人（LP），后者不进入日常运营。所以，买下哈根达斯的是一个财团，柠季只是其中一部分。这笔交易不能算是市场此前定义的「蛇吞象」。

另一个此前没有被充分讨论的信息是，这笔交易的权责边界。柠季主要负责的将是门店运营，包括要不要继续开、以后怎么扩张、加盟怎么放、预付卡怎么处理、线上线下运营怎么调整；而产品相关的职责还在协商中，核心产品怎么改、上新节奏怎么变，目前看仍然要尊重哈根达斯原有体系。

哈根达斯门店

简单来说，是柠季和其背后的财团拿到了一个外资品牌开始运营，而非之前一些博主解读的柠季店里要卖哈根达斯、哈根达斯店里会不会卖柠季。双方的门店和产品都不会融合。「商场物业、品牌授权、门店场景，都不支持一个粗暴的交叉销售故事。」这位接近交易的人士说。

也不仅仅是大加盟商那么简单，毕竟交易资产还包括哈根达斯中国现存的200多家直营门店和背后的运营团队——柠季拥有对这些门店和团队的优化权力，以及放加盟的权力。

供应链优化提效，也不是这笔交易的想象空间。哈根达斯是发展多年的老牌连锁，后端体系已经相对成熟。柠季似乎认为，产品上新频次、本地化口味、价格体系等方面，存在局部优化可能，但整体提升空间并不大。

那么，柠季为什么还要接手哈根达斯？要理解这个疑惑，不能只看「新茶饮跨界买冰淇淋」，问题要换一种问法：在餐饮没有大增量的阶段，柠季为什么要通过并购去证明自己，为什么最后能达成交易的标的，会是一个市场都认为「并不完美」的哈根达斯。

柠季找了几年，终于找到了哈根达斯

柠季找哈根达斯，并非临时起意。

据接近交易人士称，柠季过去几年看过不止一个收购标的，类目遍及茶饮、甜品。其中被公开过的收购计划是太平洋咖啡，当时太平洋咖啡在香港有 100 多家门店，柠季看上了其背后的物业、选址和经营数据，可以帮助内地团队理解香港市场。但由于交易的复杂性，最终没有推进。

更早在 2022年也有一笔达成的交易：柠季全资收购了咖啡品牌RUU，RUU当时成立不到一年。但因为咖啡赛道有瑞幸等强劲参与者在，柠季在咖啡赛道的投资布局不算顺利，直到2025年2月，RUU才宣布开放加盟，目前显示门店仍只有在长沙的7家。

这些没有完成/推进的交易，反而更能解释柠季为什么最终和哈根达斯走到一起。

一个需要指出的背景是，当下的中国餐饮没有那么多大增量了。茶饮、咖啡、正餐、甜品都已经变得拥挤，新品牌当然还会出现，但从 0 到 1 做出一个有规模的新消费品牌已经难上加难。去年到今年相继出现的糖水和冰淇淋赛道，也仅仅催生了两个千家店出头的连锁品牌——都还够不上港股需要的规模门槛。

对柠季这样的茶饮连锁来说，继续只做柠檬茶，天花板肉眼可见：目前柠季在国内有 2000 家门店，而加盟连锁行业有一个公开的秘密，即 3000 家门店是一个坎。除了那些真正完成组织和经营能力变革的团队，极少有品牌能跨越这个数字。

于是，把一个已经有品牌、有产品、有门店基础的资产重新跑顺，对柠季反而成了一条更现实的扩张路径。比起从 0 到 1 再到 100，不如再做一次从 1 到 10。

至于柠季能买什么，也受到自己的能力边界限制。据了解，这几年该团队在寻找标的是主要看这几个筛选标准：第一，不碰餐饮，因为做餐更重、更复杂；第二，资金规模要在能力范围内，而 10 亿元以内的可选标的并不多；第三，标的必须有足够的品牌知名度，否则很难吸引更多投资人入局。

这个范围并不算宽。太小的品牌撑不起资本叙事。更好更大的品牌，通常也轮不到柠季，而哈根达斯刚刚好处在这样一个区间里。

哈根达斯作为品牌如今的问题和价值都很清晰。它贵，产品更新慢，门店模型重，竞争不过更轻、更本地化和性价比的 gelato 品牌，比如野人先生。但它仍然有足够强的品牌认知，有成熟供应链，标准化程度较高的产品，以及已经有的门店基础和足够大的可提升空间。

柠季切入的时机也很关键。哈根达斯在中国的问题已经充分暴露，但它也不是一个完全未经处理的坏资产。哈根达斯在交易前已经做过一轮关店，剔除了部分表现不好的门店，财报也显示其中国区门店业绩有所改善。

这笔交易真正要被检验的是什么

把哈根达斯放进更大的行业背景里看，这笔交易也符合一个正在变得清晰的趋势：作为一种典型的服务零售，外资餐饮品牌在中国越来越需要本土合作者。

公开报道里，交易结构已经相对清楚。通用磨坊将哈根达斯中国大陆门店和礼赠业务出售给一个包括柠季在内的本土投资人集团；通用磨坊仍保留品牌，并继续向中国零售和餐饮渠道供应哈根达斯产品。媒体的报道也提到，买方获得的是中国大陆冰淇淋门店和礼赠业务的独家经营权。

这不是一个孤立事件。过去一年，星巴克、汉堡王、必胜客等外资餐饮品牌，都在用不同方式调整中国业务的控制权和经营结构。它们有着相同的背景：中国消费市场竞争激烈，消费需求承压，外资品牌开始把更多本土经营交给中国伙伴。

星巴克的动作最典型。2025 年 11 月，星巴克宣布与博裕资本成立合资公司，博裕将持有星巴克中国零售业务 60% 股权，星巴克保留 40% 股权，并继续拥有和授权星巴克品牌。星巴克当时给出的目标，是把中国门店从约 8000 家继续扩到 2 万家。近期，星巴克中国又在用「千店千面」继续讲本土化。

4月，星巴克宣布「千店千面」战略，要打造「一店一社区」

汉堡王中国走的是另一条路。也是去年 11 月，母公司 Restaurant Brands International 宣布与 CPE 源峰成立新的合资公司，CPE 用 3.5 亿美元取得汉堡王中国 83% 股权。当时公布的目标是把现有的 1250 家店，五年内数量翻倍。

必胜客的情况更简单。百胜中国早已是其在中国的经营主体。不久前的 6 月，Yum! Brands 出售必胜客业务时，中国大陆部分由百胜中国收购，意味着，必胜客的品牌也完全到了百胜这个本土经营主体手中。

这几个本土伙伴的能力并不相同。博裕的优势是资本、资源和对中国消费市场的理解，但它本身不是餐饮运营公司，所以近期还火速引入了刚刚离任山姆首席采购官的张青；CPE 的控制权更大，能给汉堡王带来资金、消费投资经验和扩张资源；百胜中国最完整，它已经有中国最大的西式餐饮经营系统，问题只在如何做。

柠季和他们都不同。它没有博裕、CPE 那样的资本体量，也没有百胜跨品牌和万店级别餐饮运营的履历。但它有一个独特的优势：自己是从加盟招商，线上化，搭门店中台等等经验里长出来的产业团队，而茶饮又是过去几年市场竞争最激烈的品类之一。

据我们了解，柠季把这次合作对标的是「丹纳赫」模式——这也是柠季创始人汪洁偶尔会对外表述的创业愿景。

丹纳赫是一家以并购和管理改善著称的美国工业与生命科学集团。官网对它这套模式的定义是这么写的：一套持续改进系统和让这套系统运转的文化。在并购选择上，它看重有吸引力的市场、公司本身的竞争力，以及后续创造价值的空间。被收购公司保留自身特点，但会接入丹纳赫的工具、流程和管理体系。

柠季似乎认为，自己已经有了一套能够复制的门店运营系统，可以用它去重做那些有改良空间的连锁品牌资产。这其中包括加盟招商、选址、线上化、人效和中台管理等等。

不同之处在于，丹纳赫前期收购的都是制造类公司，拥有稳定的 B 端客户和流程优化的空间；后期收购的生命技术公司，又有广阔的市场空间，以及极高的技术壁垒。但餐饮面对的是消费者情绪，商场客流，加盟商管理，产品上新。

柠季如果想讲「丹纳赫」的故事，需要真正证明它能通过团队治理、成本优化等方式，让哈根达斯的门店变得更有竞争力——从这一点来看，并购过亨氏、汉堡王、百威啤酒的3G资本而非丹纳赫，产业并购的成功概率更具参考价值。

本土品牌收购外资品牌形成多品牌管理的路径，也容易让人联想到安踏。

安踏收购亚玛芬也是联合财团操作。2018 年，安踏联合方源资本、腾讯和 Lululemon 创始人 Chip Wilson 旗下投资公司 Anamered，以约 46 亿欧元收购旗下拥有始祖鸟等知名户外品牌的亚玛芬。安踏则负责产业运营和中国市场经验。

差别在于，安踏当时已有 FILA 的本土成功运营经验，柠季还需证明自己能跨品类运营；安踏收购诸多户外品牌，背后踩中的是户外运动和高端功能服饰在中国的大趋势。而柠季选择哈根达斯，高端冰激凌市场今天还是不是一个有巨大增量的好生意，还有待验证。

也因此，更多的机会可能仍然来自运营效率的提升，以及商场对高端品牌的填充需求。

所以，留给柠季的，可能并非高端冰淇淋会迎来一个大爆发，而是在一个稳定但不算性感的市场里，是否可以通过重整门店、放加盟、调整产品和场景，把一个存量资产跑出现金流。这不是押注风口，更依赖切实的运营。

拿下哈根达斯之后，柠季面临的问题可能有这么三个：

第一，如果要开 1000 家店，是否有足够的真实消费承接？性价比消费趋势下，冰淇淋不需要重新教育市场，但人均客单50元的高端冰淇淋可能需要。

接近汪洁的行业人士告诉我们，如果以野人先生目前千店的规模为参照，哈根达斯通过直营+加盟的混编模式，以及更本土化的运营策略，完全有可能达到千店规模。

第二，能不能从成本降低、效率改善的环节挣到钱？如果产品开发的主导权不在柠季手中，意味着产品价格短期内不会大幅调整，品质不能降，产品开发也还要尊重原品牌体系，在这样的限制下，柠季需要重新组建一批能提升运营效率的团队。

第三，加盟扩张会不会稀释高端品牌？哈根达斯真正值钱的部分，仍然包括「不会出错」的体面感。如果开店速度太快，也可能伤害品牌；如果过度保护品牌，又很难跑出三年千店的效率模型。

哈根达斯还有不错的发动机，但车身老了。柠季有一套在柠檬茶里跑出来的门店方法，但它还需要证明这套方法能够真正跨越价格带和品类，以及品牌气质的差异。

假如柠季能把哈根达斯改造成功，从一个重门店低效率的外资高端品牌，改造成一个更轻、更适合加盟的轻奢甜品品牌，这笔交易就可以成为中国餐饮存量并购里一个颇亮眼的新样本。假如不能，那它可能只是一次多品牌叙事包装下的资本试错。