徐阳卸任CEO：零售实验没跑通，安踏必须寻找新打法

文/王慧莹

编辑/子夜

2023年10月的安踏投资者日上，徐阳高调立下目标——2026年底，安踏单品牌营业收入要达600亿元。

彼时，他刚凭借在始祖鸟的亮眼战绩回归安踏主品牌，不到10个月，意气风发，甚至放言“三年之内安踏单品牌要在中国超过耐克”。

2026年7月，距离这条终点线仅剩不到半年，徐阳因家庭原因辞任安踏品牌CEO，由集团联席CEO赖世贤代理。

时间点很难不让人联想。从2023年初执掌安踏品牌到如今离场，三年半时间，恰好覆盖了他当初立下军令状的全部周期。

徐阳，图源安踏集团微信公众号

在这条目标的兑现进度上，安踏主品牌过去两年的业绩轨迹距离600亿元，存在着肉眼可见的差距。徐阳任内力推的超级安踏、SV等新业态，拓店与经营表现同样不及预期。

不过，安踏的含义向来有两个，一个是安踏品牌，另一个是安踏集团。后者在多品牌策略之下，整体增长并未因安踏主品牌的颓势而减速，FILA、迪桑特、可隆等品牌依旧延续高增态势。

今年1月，安踏还以约124亿元收购了彪马29.06%股权，首次以最大股东身份入主全球性运动品牌。一个清晰的趋势是，并购而来的品牌矩阵，正在成为安踏集团增长的核心驱动力。

这场人事更迭，本质是安踏增长逻辑的一次深层换挡。当激进的品牌升级实验遇冷，当并购红利持续支撑集团盘面，作为安身立命之本的主品牌该如何激活内生动力？

擅长供应链效率与精细化管理的赖世贤临危受命，既要消化渠道调整遗留问题、应对行业需求疲软与利润率承压的挑战，又要统筹彪马下半年的交割与整合。如何在稳住基本盘与打开全球化新空间之间找到平衡，正是安踏2026年下半场的核心考题。

1、徐阳的零售实验落幕，效率成为安踏主旋律？

徐阳在安踏内部的成名战，始于始祖鸟。

2019年，安踏联合财团完成对亚玛芬体育的世纪收购后，徐阳出任始祖鸟大中华区总经理。

彼时的始祖鸟在中国还是一个小众户外品牌，2018年会员数仅1.4万，中国区营收约8亿元。徐阳上任后大刀阔斧推动从批发模式向直营零售转型，砍掉低效门店，重仓核心商圈旗舰店，辅以精细的会员体系和山地社群运营。

图源安踏集团微信公众号

在徐阳的操盘下，四年时间，始祖鸟从一个户外小众精品，破圈成为与lululemon、迪桑特并列的“中产三宝”，门店开进爱马仕隔壁，一件硬壳冲锋衣成为当代年轻人的社交货币。

始祖鸟中国区营收从8亿元飙至近30亿元，会员数暴涨至170万，店均年收入从200万元跃升到1亿元。这一战绩，赋予了徐阳足够的声望与底气，也为他回归安踏主品牌后施展拳脚埋下了伏笔。

实际上，徐阳被调至安踏主品牌担任CEO，集团的意图非常明确，即用高端品牌的成功方法论，给体量庞大但增长放缓的主品牌做一次升级手术。

这是一个充满想象空间的任命。在此之前，安踏品牌CEO先后由丁世忠、郑捷、吴永华担任，三人均为销售出身，徐阳是第一位市场营销背景的掌舵者。

但这并没影响徐阳变革的决心。上任不到10个月，徐阳就提出了一个自己也承认“激进”的目标：2023年至2026年，安踏主品牌流水年复合增长保持 10%—15%区间，向600亿元销售规模迈进。

支撑这个目标的，是一系列组合拳，最具代表性的是徐阳“安踏必须变小”的理念。

在他看来，大众定位的安踏主品牌不能再用同一个渠道、同一票货、同一个价格，面对所有消费者，必须针对不同人群建立差异化的产品和渠道体系。

他的解决方案是拆分经营单元，密集孵化新业态，用多个类型的安踏店面覆盖不同消费圈层。徐阳密集孵化了安踏冠军、超级安踏、SV、ARENA & PALACE、安踏Zero等多种店型与子品牌，试图将安踏带出传统渠道，进入核心商圈与潮流地标。

图源安踏集团微信公众号

只是，大众市场与高端市场的商业逻辑截然不同。当徐阳把始祖鸟的经验平移到安踏主品牌时，一系列水土不服的问题开始显现，三年时间里，安踏品牌成绩并不理想。

2024年，安踏品牌收入335.2亿元，同比增长10.6%，尚在目标区间下沿。但到了2025年，安踏主品牌营收仅为347.5亿元，同比增速骤降至3.7%。三年周期行至最后一年，兑现600亿目标难度很大。

徐阳当初立下的军令状，最终成了一纸空文，这很可能是其离职的直接原因。

据澄镜Gaze此前独家披露，后经安踏方面向界面新闻确认，SV事业部已被打散，整合并入安踏品牌运动生活鞋产品事业部；超级安踏将在2026年停止快速拓店，进入调整期，“至少在2026年保持现有规模继续运营”。

当宏大的品牌叙事无法高效地转化为财务回报时，安踏需要调整打法。安踏集团董事局主席丁世忠曾在2025年年报中强调，“买得好决定起点，管得好决定效率，协同好决定长期价值”。

事实上，调整信号在2025年底就已显现。当时安踏集团在业绩会上明确提出，2026年主品牌的经营重心将从扩张转向提效，不再追求门店数量增长，而是聚焦单店产出和库存周转。

2026年的业绩指引中，安踏主品牌流水目标下调“低单位数增长”，经营利润率目标约20%，相较于徐阳时代的激进目标明显务实了许多。

这是一次必要的纠偏。徐阳的品牌升级方向本身没有错，但节奏和力度超出了当前主品牌的承载能力。在行业整体需求疲软、竞争加剧的大环境下，先稳住基本盘、练好内功，比盲目冲高更为重要。

赖世贤的临危受命，正是这一战略转向的具体体现。作为财务出身、擅长供应链管控和效率优化的老将，他的任务很明确：给主品牌做一次效率体检，把扩张期留下的问题消化掉，让安踏重新回到稳健增长的轨道上。

2、并购，扛起了安踏集团的增长

徐阳任期未能完成主品牌增长目标，但安踏集团的整体表现并不差。

2025年，安踏集团全年营收达802.19亿元，同比增长13.3%。但拆开来看，增长的主动权已从安踏主品牌转移到了并购而来的品牌矩阵。

FILA品牌收入284.69亿元，同比增长6.9%。包含迪桑特、可隆在内的“所有其他品牌”板块收入同比增长59.2%至169.96亿元。其中迪桑特流水首次突破百亿元，成为安踏集团第三个百亿级品牌。

进入2026年，这一趋势更加明显。统计期内，安踏品牌录得高单位数增长，FILA录得10%-20%增长，其他品牌录得40%-45%增长。

换算成增长贡献度，其他品牌以不足两成的收入占比，贡献了过半的收入增量。如果算上FILA的贡献，并购而来的品牌合计贡献了集团绝大部分的增长动力。

图源安踏官网

现在的安踏集团，已然演变成安踏主品牌压舱、FILA回暖、户外品牌冲锋三级驱动格局。而户外品牌板块的高增长，几乎全部来自并购整合的成果。

整个上半年，最能定义安踏增长模式的标志性事件，非收购彪马莫属。1月27日，安踏集团宣布以15亿欧元（约合人民币124亿元）收购彪马29.06%的股权，成为彪马最大股东。交易预计于2026年底前完成，收购资金全部来源于安踏内部自有现金储备。

过去，业界习惯将安踏称为“品牌收割机”，但其操作的实质，大多是“解题家”。无论是将FILA从亏损边缘救活，还是将始祖鸟从小众推向神坛，安踏的核心能力在于获取国际品牌在大中华区的独家经营权，然后凭借供应链、渠道和营销能力，完成本土化的重塑与爆发。

然而，成为彪马单一最大股东的身份入主全球性运动品牌，标志着安踏全球化进入了一个新阶段。这不仅是体量和复杂度的指数级上升，更代表着安踏要在全球供应链协同、全球品牌治理、跨文化管理等领域，参与度更高。

丁世忠明确表示：“收购彪马的股权成为最大股东，是安踏集团深入推进'单聚焦、多品牌、全球化'发展战略的重要里程碑。”

多品牌矩阵的抗风险能力确实是安踏的核心竞争力。当主品牌增速放缓时，FILA可以顶上；当FILA增速放缓时，迪桑特和可隆可以顶上；当这些品牌都面临天花板时，还有彪马和狼爪可以期待。这种“东方不亮西方亮”的布局，让安踏在行业波动中始终保持着集团层面的增长。

但问题也随之而来：当集团越来越依赖并购驱动增长时，主品牌自身的增长动力如何激活？

并购可以买来品牌、买来渠道、买来市场份额，但买不来一个品牌的内生增长能力。安踏主品牌作为集团的基本盘和压舱石，其增速从10.6%降至3.7%，收入占比持续下滑，这已经不是靠再多买几个品牌就能掩盖的问题。

图源安踏集团官网

更关键的是，并购品牌越多，整合的复杂度就越高，对总部管理能力的考验就越大。安踏需要证明，自己不仅会找品牌，更会“养品牌”。

徐阳的离场，某种程度上正是安踏对这个问题的回答。让主品牌安踏焕发新生，是比任何一笔交易都更为艰难，也更为根本的课题。

3、赖世贤代班，真正的考验在主品牌增速

回到此次安踏品牌CEO的继任者，2003年加入安踏的赖世贤是安踏体系内的“老人”，几乎参与了安踏所有的重大战略节点。

2007年安踏香港上市，赖世贤是主要操盘手，牵头建立了预算体系、内控机制和风险评估流程，帮助公司从家族式管理转向现代化企业治理。

2009年，赖世贤主导收购FILA大中华区权益，迈出了安踏多品牌战略的关键一步。2011年行业库存危机期间，他临危受命接管供应链，将分散的鞋服供应链统一管理，建立分级供应商体系，优化成本结构，帮助安踏平稳渡过危机并实现弯道超车。

2019年，时任CFO的赖世贤主导了亚玛芬体育的跨国收购，牵头设计财团联合收购的交易结构，把控财务风险，完成了中国体育用品行业史上最大的一笔海外并购。

赖世贤，图源安踏集团微信公众号

2023年架构调整后，赖世贤与吴永华共同出任集团联席CEO，赖世贤分管集团核心管理职能和安踏品牌全球运营。

从这份履历可以清晰地看到赖世贤的能力标签——财务管控、供应链优化、投后整合、效率提升。他不是那种善于制造概念、掀起变革的营销型管理者，而是典型的实干派和效率派。

这也正是当前安踏品牌最需要的。经历了三年激进的零售实验后，主品牌留下了一堆需要消化的问题，比如业态散乱、资源分散、店效下滑、利润率承压等。而赖世贤的任务，就是用他最擅长的精细化管理，给主品牌做一次全面的效率体检。

肉眼可见的是，赖世贤面临的挑战，并不比徐阳轻松。

第一个挑战来自行业层面。国内运动服饰需求疲软、竞争加剧已是既定事实。据浦银国际等多家机构的二季度行业渠道调研，国内综合性运动品牌整体终端流水较一季度明显走弱，全行业折扣压力有所加大，大众运动赛道的存量竞争愈发激烈。

在这样的大环境下，安踏主品牌想要逆势提速，难度可想而知。

更严峻的挑战来自安踏内部。一方面，安踏利润率持续承压。安踏管理层在2025 年业绩会上明确提示，2026年营运利润率面临压力。对于赖世贤来说，稳住利润率甚至止跌回升，是比提升增速更紧迫的任务。毕竟在低增长环境下，利润就是底气。

另一方面，彪马整合需要集团更多的精力。2026年底彪马交易预计完成交割，之后将进入实质性的投后整合阶段。作为集团联席CEO，赖世贤不可避免地要投入大量精力参与彪马的治理与协同。

一边是需要精细化运营的主品牌基本盘，一边是需要投入资源整合的全球新标的，如何分配时间和精力，如何平衡短期业绩与长期布局，是对管理层智慧的考验。

图源安踏集团微信公众号

说到底，赖世贤面临的核心课题，是如何在稳住基本盘与打开新空间之间找到平衡。

稳住基本盘意味着安踏主品牌不能出问题。这个300多亿营收、近万家门店的庞然大物，是安踏的根基所在。它可以不高速增长，但不能失速；它可以不激进扩张，但不能效率下滑。只有稳住主品牌的收入规模和盈利水平，整个集团就有了安全垫，才有底气去做全球化、去并购整合。

打开新空间，意味着安踏仍要从多品牌矩阵寻找增长。行业天花板摆在那里，单一品牌的增长总归是有限的，通过并购完善品牌矩阵，通过全球化拓展市场边界，是安踏迈向千亿级、世界级企业的必由之路。

徐阳的离场，卡在一场激进实验的末尾，赖世贤代班之后，安踏能否在主品牌身上找回失去的增长节奏，将是接下来值得观察的命题。

（本文头图来源于安踏集团微信公众号。）