在“夕阳行业”重做产品！这家企业验证真需求后跑出了千店连锁

一谈到连锁加盟，我们大多数人下意识想到的一定是餐饮或零售品牌。

霸王茶姬、蜜雪冰城、海底捞......这些快速复制的高热度品牌在加盟市场中表现极其抢手。然而，星聚会在这场白热化的连锁竞争中“异军突起”。

星聚会用15年时间，在传统KTV行业，重新跑出了一条增长曲线：星聚会迄今已覆盖全国超150座城市，门店数量突破千家，活跃会员超过3000万，二店率高达80%。这意味着，在星聚会的加盟商体系内，绝大多数投资者在开出第一家店后，都坚定地选择了复投。

• 一个被普遍认为正在衰退的KTV行业，为什么还能长出一家千店公司？

• 如此高的复投率背后，又有着怎样的管理诀窍去支撑？

• AI时代，星聚会又如何避开存量市场的“内卷”竞争，将娱乐社交做成全球生意？

最新一期混沌课堂上，星聚会创始人翁培民给出了答案。

他复盘了这15年来所有教训和经验，既有高站位的战略坚定，也有最一线的创新变革。这也是所有传统企业都要面对的共同命题：当旧供给失效，如何围绕仍然存在的真实需求，重新做一遍产品、增长与组织。

作为创始人，翁培民把自己形容是“包工头”，因为服务业每天都要面对消费者的变化，特别是0到1、1-2的打造过程中，要干很多“苦活累活”。

即便现在到了千店规模，他依然保持每个月至少跑20家门店：“企业1号位能够调动资源、产品、团队和资金，做错一个决定，整个团队就会走很多弯路、踩很多坑。要做到精准决策，必须了解一线，了解真实情况。”

（以下是课程内容的精编笔记，仅占1/10，可通过文末图片扫码进入混沌APP学习完整版。）

先重新定义用户为什么而来：不是唱歌，而是社交

“只有夕阳的产品，没有夕阳的行业”，这句话大家听过吗？星聚会能够通过创新把KTV做成朝阳行业，就是因为对这句话的理解。

具体来说，就是我们判断一个行业有没有机会，不能只看表面的增长或者衰退去宣布这个行业已经夕阳了，更重要的是看底层需求还在不在。如果消费者的需求还存在，就一定能做下去，关键在于要分析为什么消费者不来了。

那我当初之所以选择KTV这个赛道，就是看到了“歌曲”这个底层基础。古往今来，人们对歌曲的喜爱一直没变过，这是被验证过的需求。当然，我还参考了《孙正义传》里的方法论，比如“有没有头部公司”“能不能有利于年轻人”“能不能代表未来发展方向”等等。

所以综合评估下来，KTV是当时最合适做连锁的赛道。当然，其中最重要的还有一点原因，就是KTV对人的依赖性是很低的，更有利于实现标准化去做规模复制。不像中餐、健身房这些行业，一个好厨师、好私教就能很大影响到生意的客流。

选定行业后，我们就去分析KTV的本质是什么？大部分人会回答唱歌，但星聚会做过调研，百分之七八十的KTV消费者是为了社交。因为你想唱歌哪都能唱，有了设备软件，在车里、家里、办公室都可以。但是在KTV有场景、有空间，让人与人之间可以交流，可以变得更加温暖、更加快乐。

那么在提炼出KTV的本质是社交后，我的战略就非常有定力。这也是我认为创业者非常重要的一点，商业是要专注聚焦的，与其花百分百精力做100件事情，不如把百分百的精力做1件事情。

当KTV被定义成唱歌空间，想象空间很小；当它被定义成社交空间，天花板就被打开了。人类只要前行不停止，社交就存在，所以星聚会就存在。

围绕“欢聚社交的空间”，星聚会在品类创新上去重新做了回答。

首先是模式创新，让消费者可以来星聚会过纪念日、做商务团建，还可以玩剧本杀、桌游、喝下午茶等等，满足除了唱歌之外的很多娱乐活动需求。

第二就是产品、环境、服务这三件事，所有的线下连锁品牌都必须做好的三件事。因为这关系到最重要的两个指标：复购、转介绍。我们星聚会在大众点评的口碑做到98%的好评，就是从这三个维度。

当然，在这个过程中，星聚会也走了很多弯路，比如我们曾经引入了LiveHouse、做过咖啡品牌。

• 星聚会当时引入了一个乐队，这6个人每个月就要花掉8万的成本，在当年是非常高的价格了，并且管理这个乐队非常麻烦。当然最关键的是，我们发现，在KTV引入乐队，让那些“不会唱歌或者觉得无聊了的客户”可以离开包厢听听歌，这是一个“伪需求”。

• 还有一个“踩坑”案例，我们在大厅划了3平米左右的档口，做咖啡和茶饮。当时想的是，门店既然已经开在了高人流量的购物中心，不如就最大化地使用“闲置的空间”。直到开了十多家店后，我们全部关掉了，因为这偏离了我们的引爆点“欢聚”，也干不过那些茶饮品牌，还为此组建了茶饮部、买设备招员工，花了大量的资金。

经过这些反面和正面的案例，我总结了星聚会的一个关于创新的核心底层逻辑，就两句话：第一，做加法，第二，做减法。

加法就是通过创新把一个单一空间做成了一个多元的欢聚社交空间，提升包厢使用率、增加营收。

减法就是通过数字化来简化流程和制度，我们建立了一个智能系统，实现了“员工在线”和“客户在线”，还包括了供应链系统、培训系统、客户管理系统、员工管理系统，这就提升了人的效能，降低成本。

加法减法合起来，就是创新要围绕着品牌的引爆点的同时，不增加成本、不增加管理难度。好的创新是总部复杂，门店简单。

从一家好店到一千家好店，需要标准与信任一起复制

过去15年，星聚会真正做的只有一件事：把一个传统、单一的卡拉OK，升级为多元的欢聚社交空间，所有战略战术都围绕“欢聚”两个字。

那么我会把星聚会的成长分为三个阶段：0到1、1到2、2到100。

从2011年到2018年，我称之为星聚会从0到1阶段。我们开创了社交空间的模式，用这7年时间不断去验证这个模型能不能跑通，而且我们都以直营为主，没有放加盟。早期有投资人愿意直接打200万元来拿到品牌，但是我拒绝了。原因很简单：模型还不够优秀。没有准备好时，我宁愿放弃短期利益。

0到1没有捷径。这个阶段星聚会也踩了一些坑，比如做第一家店时就有两件事情做错了。

第一产品没做对，设计师的选择上没有去创新，而是对标了当时的成功品牌；第二是选址错了，把周边人流量对准了居住区，而不是餐饮和商务群体。

调整之后，我们在苏州CBD中心投入1100万元的门店，用了大概13个月就收回投资成本。后来我们就把街边店基本上砍掉了，都在购物中心开店。

这个过程，我认为就是从消费者中来，再通过产品、环境和服务创新回到消费者中去：把表面成立的伪需求去掉，留下真正的需求。所以，作为企业的创始人、1号位，到一线才能离客户越近。正因为你懂客户，你做的产品往往是正确的，如果你不懂客户，产品往往可能是错的。

1到2这个阶段，星聚会做过两次重要变革。

第一是调整门店模型：从投资1000多万元、面积1000平方米、配置二十几个人的大店，逐步调整到投资200万至500万元、面积约300至800平方米、配置七八个人的模型，并先用多家直营店验证，结果投资回报反而比大店更好。

第二是调整组织，从万达、龙湖等商业地产体系引入人才，也从星巴克、海底捞等成熟连锁品牌引入人才，通过引入这些商业人才、品牌人才、连锁经验非常丰富的人才，来提升团队。

总结来看，我认为这个阶段的最后结果是，我们最核心的是建立了一套可复制的系统，流程化、标准化、体系化、制度化。星聚会建立了运营系统、培训系统和督导系统：运营系统把运营相关事项SOP化；培训系统把标准真正输出给员工；督导系统则确认标准有没有落地，这是最重要的，但是往往容易被忽略。

很多连锁有制度、有手册，却在门店做得一塌糊涂，因为说归说、做归做。没有培训，员工不会做；没有督导，前面两个系统做得再好也可能是空的。督导看起来花钱、花时间，但它通过实体抽查、监控检查、高管抽查、平台点评和神秘顾客，把总部标准变成真实体验。

我做企业一直讲两条线，一条是业务线，一条是人才线。可能有80%的人更关注业务线，但我认为如果没有团队，规模一定是空中楼阁，开得越多，死得越快。正确的打开方式是，先有人才线，再有业务线。只有人才的增长力，才有业务的增长力。人才的培养没有捷径，必须是一步一个脚印。

星聚会在三年前知道了人才的重要性，我们开始重视团队，建立了星学院，每一次我们新店长的培训，我都会亲自到现场去上两个小时的课。为了做培训，我们去年、今年就投入了1000多万。

因为有了前面的两个阶段的沉淀，补齐了模型与人才两件事。从2023年开始，我们开始快速做复制、做规模，进入2到100。这三年我们平均每年增长300家左右，实现了千店规模。

我想说，0到1靠创始人，1000家店一定靠系统。连锁的本质，不是简单复制设备、环境和产品，而是复制一个可盈利、可管理、可监督、可迭代的系统。系统也不能做好后就不管，它必须每天进步一点，因为社会在变、消费者需求在变、人和经济形势也在变。

但连锁只复制标准还不够，还要复制信任。

系统复制标准，IP复制信任。运营、培训、督导让消费者在不同门店得到稳定体验；创始人IP则让消费者、加盟商、员工和合作伙伴理解品牌为什么这样做，并愿意相信这套系统。

那么我在2022年3月发了第一条短视频，3个月就做到了30多万的粉丝，当时企业家出来做IP、做账号还是非常非常少的。但其实，我以前是一个不发朋友圈、害怕抛头露面的“I人”，只是后来一句话改变了我：人成长最快，是去做自己害怕和不擅长的事情。

企业家做IP，一定不要只停留在“想”的阶段，只有敢下场才是开始，不论怎样，先做起来。而且1号位出来做IP，是比团队来做的价值要大很多很多的。企业家IP带来的不只是流量，还包括门店业绩、投资人信任、品牌影响力、团队凝聚力和人才招聘。

我个人总结下来，做IP做账号的方法简单来说就四条：

第一，找对人。就是需要找专业的人、专业的团队来帮你做，一个人做又慢又难，当账号IP暂时没有拿到结果时，这群志同道合的的人也更能帮助你坚持下去。

第二，不要脸。流量一定是有好有坏的，永远有人说你好，也永远有人说你不好，所以不要在意、不要纠结，更不要正襟危坐地去“说教”。内容要做出反差感、差异化，同时要活泼、要接地气。

第三，寻找成功的对标案例。现在任何赛道、任何领域都有成功案例，去模仿、去对标，这是最快的捷径。

第四，坚持死磕。任何事情都是要坚持的，但往往我们很多时候在黎明前的黑夜就放弃了。如果你想做，只要坚持三个月，每个星期拿出三天时间，每天拿出三个小时，我认为一定能拿到结果。

未来的竞争是创造需求，AI是其中的手段方式

现在AI来了，大家都在讨论，都在想：AI跟我所在的行业有什么关系？怎么带来新的增长？

那星聚会认为，技术是手段、是方式，未来商业的竞争，一定是把旁观者变成参与者，这才是结果、是目标。也就是说，我们希望通过AI技术，让不会唱歌的人会唱歌，让不爱唱歌的人爱唱歌，核心不再只是把已经喜欢唱歌的人抢过来。

比如为什么很多人不愿意来KTV，原因是他不会唱歌，他怕唱得不好被人取笑。但其实会唱歌、爱唱歌是一种享受，现在我们利用AI让更多人享受唱歌，这是我们的底层逻辑。

具体怎么做？其实我总结了七步：

第一，重新定义底层需求，不要只看品类功能，而是要看用户的情绪关系跟社交的任务。

星聚会一直在思考的一个问题就是“情绪价值”，会思考怎样让消费者来了以后更好玩、更温暖，让情感得到升华。就像泡泡玛特如果只是一家毛绒玩具公司，很难形成今天的价值；它创造的是IP、潮玩和新需求。

实用价值有天花板，因为可以比较；喜欢的价值没有明确天花板。当产品从功能价值走向情绪价值，它就不再被原来的品类边界定义。

第二，识别参与度比较低的人群，那些进了店但没有真正参与进来的人，往往是你的新增长点。

一个伟大的品牌一定不是在存量市场去抢别人的份额，而是创造新需求：让原来不愿意来、来了也觉得没意思的人，真正开心起来、温暖起来，并愿意下一次主动再来。

第三，要降低参与的门槛。通过AI、服务、机制或产品设计，我们让普通用户更容易开始。

比如星聚会的系统能通过AI修音，实时优化音色音准的偏差，让那些不会唱歌用户告别跑调的尴尬，渐渐地爱上唱歌。

第四，制造及时反馈。我们首推AI评分，通过排名、挑战、奖励，激发用户的挑战性跟成就感，让更多用户愿意继续参与，点燃唱歌的激情。

第五，增强社交的互动。星聚会做了全国异地PK歌曲的礼品、共唱歌曲赢红包、歌王争霸赛，就是未来激活陌生人社交，让唱歌从一次性消费变成持续参与的游戏。

第六，用系统复制体验，总部负责复杂能力，门店负责简单执行。我们通过数字化、客户在线、员工在线，实时能够了解员工的进展、客户的反馈，这个内容其实在上面就展开讲解了。

第七，生成传播内容，让一次线下的体验天然可拍、可晒、可分享。

除了PK这些活动，星聚会也注重场景的布局，比如灯光要做得漂亮，让消费者愿意拍照。我们还有AI生成MV、AI创作歌曲，可以让消费者收到人生中第一个自己创作的音乐作品，方便他发动态分享。

这些都是让消费者拿到结果、拥有可传播的内容，让体验不再在离店时就迅速结束。如果消费者愿意主动发圈、发视频，门店就不缺流量。

这背后还有一重思考，就是我们希望把星聚会打造成一个发掘民间音乐高手的平台，同时也把星聚会转型成音乐内容的创作者、传播者。

出海是翻译一套体验系统，星聚会已经开始验证

实现规模化后，星聚会也走在了出海的路上。

我们用了差不多3年做调研，最后形成一个判断：出海不是搬一家KTV，而是搬一套体验系统。更准确地说，是把一套已经被验证过的体验系统进行本土化翻译。

那在我看来，能够复制的是底层逻辑：音乐作为媒介，空间作为容器，社交作为需求，AI参与数字化、提升人效和体验，“星仔”周边产品和零售产品延展收入。

歌单、版权、语言、收费方式、空间审美、服务尺度和消费习惯必须本土化。因为很多东西如果不当地化，最后可能一地鸡毛。有很多投资人想在欧美加盟，目前我们都不放，因为每一个国家都是一套系统，工作量很大。

最重要的是，必须首先思考一个核心问题：海外的年轻人到底有没有线下娱乐的需求？

我想答案是肯定的。去年我们有一位德国投资人，他在德国第六大城市斯图加特已经做了一家KTV，一家从东莞引进设备、装修简陋、设备远远落后于星聚会标准的KTV，但是生意却非常好，预定竟然排到了三个月后，而客群中99%是白人。

这给了我们非常大的信心，这说明很多产品和模式不是没有需求，只是过去没有被验证过。出海的关键仍然是消费者洞察：他们到底喜不喜欢。

所以“不出海就出局”并不完整，更值得警惕的是“莽撞出海，加速出局”。星聚会从战略、内容、渠道、案例和文化这几个维度去判断优势和胜算，并且先选择了竞争激烈的日本来验证。

星聚会涩谷旗舰店选择的是全球人流最密集的商业街区之一，而这条街上其实已经有十来个KTV了。

我们投入了大概3000万元，租金也很贵，但现在已经开始盈利了。

这关键就在于深度本土化，比如我们在日本是双曲库，有中文曲库，又有日本曲库。日本消费者习惯按人头收费，偏好简单、原木色的空间，也不喜欢过度服务，海外的消费者都比较注重隐私。包括培训也是本土化，星聚会在日本的大部分员工都是日本本地人，马上要开的马来西亚、印尼也基本上都是当地员工。

最后我想说的是：过去15年，星聚会围绕的是“多元的欢聚社交空间”；但是未来，星聚会把自己的战略升维到“全球音乐社交生态平台”。

我们之所以要出海，一方面是觉得中国一定能超过美国，中国的企业更要走向世界。我们也已经有大量的企业拿到了一些大的结果。另一方面是既然星聚会已经在音乐社交空间成为头部品牌，更应该作为代表走出去，让世界唱响东方的快乐。

凭什么流行音乐一定是西方的呢？东方的音乐是有魅力的，是能够吸引外国人喜爱并演唱的。这就是文化自信，所以音乐的产业化我们星聚会一定在路上。

星聚会不仅要做聚会的场景，更是不断地通过科技、通过创新，迭代自己的产品、服务、环境，让世界唱响东方的快乐！

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