251亿吞并上海证券，东方证券的野心与暗礁

251亿花出去了，真正的考验，才刚刚开始。

文/每日财报 南黎

7月27日晚，东方证券的公告屏亮了。

251.2亿元——这是上海证券100%股权的最终身价。股份发行价10.29元/股，合计发行约22.89亿股，占发行后总股本的21.22%。235.5亿股份对价，15.7亿现金，93.8%靠发股票来付。

三个月前，这还是一纸停牌公告里的“筹划”。4月19日，东方证券宣布筹划收购上海证券100%股权。5月预案出炉，7月草案落地。节奏紧凑得像按了快进键。

合并后的账本算起来很漂亮：以2026年一季度末数据测算，总资产突破6000亿元，跻身行业前十；2025年两家归母净利润简单加总约70亿元；上海地区营业部达77家，排名行业第一；客户资金账户从329万户跃升至超500万户。

数字很性感。但并购从来不是算术题。

上海国资的第三张牌

这场并购的特殊之处，在于它既不是“大吃小”，也不算纯粹的“强强联合”。

东方证券2025年末总资产4868.76亿元，净资产826.86亿元；上海证券同期总资产958.66亿元，净资产198.05亿元。体量差约五倍，但上海证券的盈利能力并不弱，2025年净资产收益率6.68%，与东方证券的6.81%差距甚微。

更值得玩味的是股东结构。东方证券挂在申能集团旗下，上海证券的大股东是百联集团（持股50%）。两家同属上海国资，却分属不同平台。这不像“兄弟合并”，更像是上海国资把手里两张券商牌重新码了一遍。

在此之前，上海国资已经完成了国泰君安与海通证券的合并，打造了总资产超2万亿元的行业龙头。东方证券吞下上海证券，是第二波。

证监会“并购六条”、新“国九条”明确鼓励券商通过并购整合做大做强。政策开了绿灯，国资在推，剩下就是执行的事了。

东方证券2026年上半年交出了一份漂亮的成绩单：营收95.6亿元，同比增长19.49%；归母净利润45.18亿元，同比增长30.46%。创历史第二高的中期利润水平。业绩基本盘稳住了，并购才有底气。

但并购只是手段。251亿花出去了，22.89亿股发出去了，接下来的问题是：这笔交易，究竟是在制造规模，还是在创造增量价值？

互补的账本和稀释的现实

1.25倍PB，这是市场给上海证券的定价。比起当前券商板块的估值水平，不算贵，也不算便宜。

东方证券买到的，不止是958亿资产。东方证券的长板在资管。全资子公司东证资管2025年末受托规模2868亿元；参股的汇添富基金同期非货公募规模突破6800亿元。短板呢？经纪零售网点不够密。

上海证券反过来，72家营业部深耕长三角，上海本地就有33家。它手里还有一张稀缺牌照，国内四家拥有正式基金评价业务资格的券商之一。

把这两样东西缝在一起，画面确实诱人。东方证券的资管产品+上海证券的线下网点+百联集团的零售流量，一条在上海国资体内就能闭环的财富管理链条。

但硬币有另一面。股份支付占93.8%，新增22.89亿股。发行后总股本增加约21.22%。中信证券非银团队预计资产与盈利规模增长约20%，基本每股收益从0.65元小幅摊薄至0.64元。

规模做大了，每股感受未必改善。这是所有以股换购的并购都要面对的现实。东方证券也心知肚明，在草案中专门制定了“填补即期回报的措施”。承诺容易，兑现却面临诸多现实挑战。

罚单、离职与“一参一控”

如果只把故事讲到协同互补这一步，那内容还并不完整。

2026年3月，上海证券被央行上海分行处以265.06万元罚款，当年券商行业单笔最高反洗钱罚单。三项违规：未按风险制定洗钱风险管理制度、未按规定开展客户尽职调查、未按规定报告可疑交易。

罚单公布后25天，上海证券总经理罗国华因“个人原因”辞职。离职后第三天，东方证券宣布停牌收购。间隔之近，很难不让市场联想。罗国华随后去了天风证券担任总裁。

东方证券自身也并非没有问题。2026年3月，上海证监局对其出具警示函，东方花旗证券（后吸收合并至东方证券）在广誉远重组项目中持续督导不到位。未对销售业务真实性保持合理怀疑，对业绩承诺完成情况的督导核查不到位。

更棘手的是“一参一控”。

并购前，东方证券持股长城基金、汇添富基金，通过东证资管持有一块公募牌照，刚好卡在监管红线内。但上海证券全资控股前海联合基金。并购完成后，东方证券将变成“两参一控一牌”，明显突破《公开募集证券投资基金管理人监督管理办法》的限制。

同行有前车之鉴。国泰君安合并海通证券后也面临同样问题，证监会在批复中要求一年内上报整合方案。国联民生则选择出售中海基金股权来“拆弹”。

东方证券的选项无非三条：卖牌照、注销牌照、业务合并。但无论选哪条，都需要时间、成本和监管沟通。而这笔交易本身还尚需股东大会、上海国资委、上交所、证监会及香港证监会等多道审批。合规风险会不会在审核环节“掉链子”？这是悬在251亿交易头上的问号。

规模是起点，不是终点。纸面上的协同效应，不会自动变成财报里的利润增长。两家券商有着各自独立的管理体系、考核标准、IT系统和企业文化。如何整合重叠的营业部、稳住一线团队、避免核心人才流失，每一项都是硬仗。

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