安踏的CEO不好当

来源 | 伯虎财经（bohuFN）

作者 | All too well

7月15日，安踏集团确认，原安踏品牌CEO徐阳因家庭原因辞任该职，集团已批准并将另有任用。

就是说，挺突然的。

徐阳2006年就加入安踏，先后负责品牌管理、篮球业务，打造了 “要疯” 赛事 IP 和多款旗舰产品。

2019年出任始祖鸟中国区总经理，三年内把店均年收入从 200 万元做到了 1 亿元；

2023年，徐阳被调回安踏主品牌。他希望自己能够创造奇迹，所以定了一个相当激进的目标：计划在2023年至2026年，安踏品牌流水年复合增长10%至15%，到2026年实现600亿元收入，“3年内安踏单品牌超越中国耐克”。

但这个奇迹没有出现。

2023年，安踏主品牌收入为303亿元，同比增长9%左右；2024年，其收入为335亿元，同比增长在11%左右。2025年，其营收为348亿元，增长为4%左右。

始祖鸟的经验，没法儿在安踏上用

徐阳之所以敢定下一个足够激进的目标，是因为他曾在始祖鸟创造过一个奇迹。

2019年，徐阳出任始祖鸟中国区总经理。三年时间里，他将始祖鸟店均年收入从200万元提升到1亿元。离开时，始祖鸟门店数量反而从130多家减少到102家，但整体生意却翻了4倍。

这个背后，徐阳总结了一套自己的方法论。

第一是商品IP。在徐阳看来，始祖鸟成功的关键，不是靠不断更新的sku,而是打造少数具有强辨识度的核心产品。

始祖鸟一年只有两季，年度更新率只有30%，围绕硬壳、软壳、风壳、鞋四大核心品类打造产品矩阵，其中每个品类都有一个核心IP，被徐阳概括为“四座庙、四座佛”。

第二是门店才是最有效的传播。徐阳认为，线下门店并不仅仅是卖货渠道，更承担着建立品牌认知的作用。

在始祖鸟时期，他没有盲目扩张门店数量，而是提升单店效率，把资源集中到核心门店建设上。线下体验提升后，也反向带动了电商增长。他曾分享过一个细节，在商品、团队、渠道和打法都没有明显变化的情况下，始祖鸟第一年电商没有达到预期，但第二年电商增长达到数百个百分点。原因就在于线下门店把品牌拉上来了，电商自然而然随之增长。

这套打法，让始祖鸟从一个专业户外品牌，成为了高端户外消费市场的代表。

有了这份优秀的成绩单，2023年，徐阳被调回安踏主品牌。

这是一个和始祖鸟完全不同的品牌，始祖鸟做的是从小众走向高端，安踏主品牌的问题则是，如何让一个年收入超过300亿的大众运动品牌提升价值？

徐阳的答案是，重新打造安踏的品牌势能。

首先，重构渠道体系，让门店成为品牌阵地。因此，他推动安踏按照人群、品类、货盘和渠道进行拆分，希望摆脱过去“千店一面”的形象。比如安踏SV主打先锋设计和限量球鞋，瞄准年轻潮流消费者；超级安踏则强化大众市场，对标优衣库、迪卡侬等等。

其次是提高产品的价值感。徐阳并不认为大众市场意味着低价。在他的理解里，应该像始祖鸟一样，商品矩阵里要有IP，每个商品要有自己的名字，通过研发能力和科技投入，让普通消费者也愿意为科技、设计和更好的门店体验多付几百块钱。

最后，借助明星和IP提升品牌高度。徐阳还重金签下NBA球星欧文，希望通过顶级运动员影响力，提升安踏在年轻消费者中的品牌认知。

一句话总结，所有动作就一个目的，把安踏主品牌的调性做起来。

创造奇迹，并不容易

始祖鸟的打法，是用少数产品建立专业认知，用精品门店强化品牌体验，再通过稀缺性提升价格。

但安踏，很不一样。它是一个拥有数千家门店，庞大的加盟商体系，同时承担着集团最大的收入和利润贡献，即便徐阳自称接手安踏主品牌，就是来“搅局”的，但他要搅动的，是安踏过去三十年赖以成功的增长方式。

过去，安踏依靠大规模渠道覆盖、快速铺货和高性价比产品实现增长。但徐阳希望做的是另一套模式：让产品创造品牌，让品牌反向带动零售。

所以，过去三年时间里，安踏持续推进商品和渠道改革。

渠道端，安踏根据城市、商圈和规模，对传统门店进行重新划分，将门店分为竞技场级、殿堂级、精英级、标准级和基础级；同时推出安踏SV、安踏冠军、超级安踏、ZERO等特色业态，希望不同店型承担不同的品牌任务。

在徐阳的设想中，这是为了改变过去“千店一面”的状态，让不同门店服务不同消费者。

但现实是，对于消费者而言，不同门店之间的定位差异，并不明显。

有消费者反馈，“并没有感受和传统店铺的明显区别，无非是装修新了一点，产品还是重复出现，营业员也是以销售为导向，而不是推荐运动产品匹配相应的运动需求。”

而在商品端，安踏同样面临类似挑战。

安踏是有打造爆品的能力的。2025年，PG7销量超过400万双，C家族专业跑鞋销量超过120万双。但这些成功，更多集中在跑步、篮球等传统优势品类。在户外、训练、运动生活等更广泛场景中，安踏还没有形成同等量级的代表产品。

而徐阳想推动的品牌升级，本质上是希望消费者愿意为科技、设计和体验支付更高价格。

与此同时，消费环境也给这场升级增加了难度。

近几年，消费市场整体承压。国家统计局数据显示，2025年鞋服类消费虽然保持增长，但增速仅为3.2%。李宁、特步等国产品牌，以及耐克、lululemon等国际品牌，都出现了不同程度的增速放缓甚至负增长的情况。

在消费趋于谨慎的背景下，运动消费也开始更加理性。一方面，消费者愿意为真正有差异化的产品买单，例如始祖鸟、Hoka、On等细分品牌；另一方面，对于缺乏明显功能突破的产品，消费者对涨价更加敏感。

除了市场环境，改革本身也面临来自组织和渠道的巨大阻力。

徐阳在2023年接受采访时透露，“今年上半年我炒了5个总经理”。他还曾对一位大型加盟商直言：“你的玩法过时了。现在要按照我的玩法来做，用品牌来带动零售。”

安踏老将郑捷也曾提醒徐阳，奥莱渠道仍然需要发展，低价位市场不能丢。但徐阳更相信的是，当品牌真正建立起来后，市场会自然改善。

问题在于，品牌心智、店型模型和专业产品，都需要长期验证，而安踏主品牌同时承担着集团的收入和利润的重任，耐心是有限的。即便，安踏集团的压力，其实没有那么大，2025年营收突破800亿，同比增长13%，其中迪桑特等其他品牌增长显著，同比提高59.2%。

有人调侃，徐阳突然离职是因为不姓丁。

据媒体统计，安踏的多个产品线，均由丁氏家族相关人员执掌。

丁世忠的儿子丁少翔，此前负责迪桑特品牌，2026年初又接管了收购的瑜伽品牌MAIA ACTIVE；丁世忠的女儿丁思晴在家族内负责投资事务；丁世忠侄子丁思榕，现任可隆体育（中国）董事长兼 CEO，全面分管可隆KOLON SPORT的中国区业务。

目前代理安踏CEO的赖世贤也正是丁家女婿。

但安踏更看重的，是另一件事：增长。

在2025年年终总结会上，丁世忠专门强调过：“增长是最好的企业文化”。

一位长期追踪、观察安踏集团的市场人士指出，“追求增长”就是安踏的风格，这也意味着它对试错和亏损的容忍度有限。

这就是为什么说，安踏CEO难当。

参考来源：

1、虎嗅：安踏主品牌换帅，该给改革算账了

2、中国企业家杂志：安踏CEO徐阳：我的角色就是来搅局的

3、晚点LatePost:对话安踏新 CEO 徐阳：把安踏越做越小

4、远川研究所：安踏等不起徐阳

5、东方证券：换个角度看纺服时尚行业系列之二：运动品牌的科技浓度如何评估？

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