为什么说诸葛亮是糟糕“CEO”的样板？

在中国历史上，诸葛亮堪称神一样的存在：蛰伏南阳十多年，靠读书和思考，不出门便知天下事，年纪轻轻就名扬一方，但却从不积极出仕。

刘备三顾茅庐时，诸葛亮就能断言三分大势。甫一出山，就运筹帷幄，助刘备拿下战略要地荆州。然后一路往西，辅佐刘备占据益州，形成了三足鼎立的局面。

刘备去世后，辅佐少主刘禅，撑起了蜀地的所有的军政要务，可谓当之无愧的“蜀国CEO”。用一句“挽狂澜于既倒，扶大厦之将倾”来形容都不为过。

鲁迅先生在评《三国演义》时说：“状诸葛多智而近妖”，虽不乏夸张之嫌，但真实的诸葛亮确实足智多谋，是一等一的聪明人。而且他忠君爱民，为匡扶汉室的正统大道“鞠躬尽瘁，死而后已”，与古代对读书人的最高要求完全契合，朱熹评他：“有儒者气象，后世诚无他比”。

然而，诸葛亮真的称得上是一个合格的“CEO”吗?

答案是否定的。为什么这么说？

因为，这样一个有勇有谋，忠诚勤勉的国之栋梁， 却是违背“要事原则”最典型的反面教材，是一个糟糕CEO的样板。

◎人事上的失败：

选人、用人、培养人，淘汰人，本应是CEO最基本，也最重要的事情，但诸葛亮的表现显然不佳。

先是用人失察。

关羽忠勇，然性格傲慢，诸葛亮却让他驻守荆州要地，结果“大意失荆州”。

马谡聪敏，多出奇计，却没有太多实战经验。刘备临终前已经提醒诸葛亮：“马谡言过其实，不可大用”。

但诸葛亮还是把守街亭的大任交给了马谡，这和战国时赵国起用“纸上谈兵”的赵括如出一辙。饱读史书和兵法的诸葛亮，居然没从中吸取教训？实在不可思议。

诸葛亮也不擅育人。

如果说用人失察还可勉强接受，毕竟诸葛亮是人不是神，那么在“育人”方面，其水平至少在及格线以下。

用今天的话说：在诸葛亮担任蜀国CEO长达27年的时间里，都没有形成一套行之有效的人力资源战略机制，结果造成蜀国人才严重断层，出现“蜀中无大将，廖化当先锋”的局面。

虽然，诸葛亮也培养和提拔了一些人才，比如蒋琬、费祎和姜维等人。但是蒋、费二人对内“咸陈诸葛亮之成规，因循而不革”，姜维坚持北伐，拖垮了蜀国。

简单说，诸葛亮看重的，是那些坚定不移执行自己既定路线方针的人，而不是能审时度势及时调整战略和国策，真正维护蜀国利益的人才。

◎战略性失败：

蜀汉在益州站稳脚跟后，国力其实还很弱：蜀地世家大族并未完全归顺，丢失了最重要的战略要地荆州，和东吴交恶，国内人才严重断层，等等。

摆在诸葛亮面前的，至少有两种选择：

其一，激进战略：举国之力“北伐”，从曹魏手中先夺取关中，再逐鹿中原，以解蜀地之困；

其二，保守战略：顺地理优势，据守蜀地，调整内政，休养生息，培养人才，改善和蜀地大族的关系，然后等待时机。

诸葛亮选择了激进战略，其后果，历史已给出了答案。

◎制度建设的失败：

国内著名管理学者刘澜说：“关键人比制度更重要，制度比大多数人更重要。”

制度包括组织架构、工作流程、标准和奖惩等，一旦制定，就对整个团队形成长期的规范作用。

反观诸葛亮，看似必躬亲的劳动模范，实际上却是既妨碍下面人才成长，又干扰制度运行的糟糕CEO：

超过20大板的处罚，诸葛亮就要亲自过问，要司法之人何用？他还曾经亲自校对公文，要司文书之人何用？对于一些基础设施的建设，他还要亲自安排、亲自设计、亲自督办，这要司工之人何用？

诸葛亮还经常赏罚不明，放过了在华容道私放曹操的关羽，却惩罚街亭失守后补救有功的赵云。上行下效，最终制度形同虚设。

人事、战略、制度都是要事中的要事，然而，聪明如诸葛亮，在“能否优先、集中、专注于要事”这一点上，并没有比普通人好多少。

有句话很流行，靠运气赚来的，最后都靠实力败光。

蜀汉能在乱世三分天下绝非运气，但诸葛亮六出祁山，不仅让自己灯枯油干，也拖垮了本来就很羸弱的蜀汉，却也是事实。

可见，小到公司运营，大到国家建设，CEO是否懂得管理学，是否懂得聚焦“要事”真的是太重要了。这关乎组织兴衰，也关乎国运。

◎管理的秘诀：聚焦要事

事事都办，却浅尝辄止，很容易，也能皆大欢喜，结果却是一事无成。

“现代管理学之父”彼得·德鲁克说：“如果卓有成效的管理有唯一秘诀，那就是‘聚焦’，聚焦要事，且每次只做好一件事。”

乍一听这是一句正确的废话，“专注完成重要的事”——这是多么简单的道理。然而德鲁克给出的答案却是只有那些“重要但不紧急的事”，才是应该聚焦的“要事”。

这并不容易，能“聚焦要事”的，永远是少数派。用德鲁克的话说：“（聚焦要事）首先要有足够的勇气，敢于决定真正该做和真正优先做的事。这是管理者唯一的希望，只有这样，才能成为任务和时间的“主宰”，而不会成为它们的奴隶。”

所谓“要事”，是指具备全局性、长期性影响的事。然而，为何我们都会首选“重要又紧急的事”呢？这是因为我们常常是根据自己的压力，而非真正的重要性来判断“要事”。

企业管理者迫于“效率”压力，常常忘记了“效能”的价值。效率，是指正确地做事，效能，是指做正确的事——也就是“要事”。这也是德鲁克提出的一组重要管理概念。

频繁、冗长的会议、KPI考核、“996”，这些让人头皮发麻的词汇，背后都有一个叫“效率”或“增长”的伟大目标。反观诸葛亮，也犯了同样的错误，将精力耗费于琐事之中，追求华而不实的伟大目标，而真正重要的事却越拖越紧急，直至最终组织崩溃。

现代管理学家吉姆·柯林斯在研究全世界最优秀的几百家企业后发现：没有一家企业的增长速度，能超过其成长的速度。那些基业长青的企业，无一不是学习型的组织。这也再次验证了德鲁克的理论。

虽然，能够“聚焦要事”的一直都是少数派，但这种能力，是可以通过学习和训练不断提升的。阅读德鲁克的管理学作品，理解其思想，不仅可以让成功者走向卓越，更可以让平凡之人成就非凡之事。

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添加：Leonardo2010317