黄峥入局、王兴守城、刘强东筑垒、蒋凡扩军：即时零售的四强争霸

万亿级即时零售赛道，正式进入四强争霸的阶段。

8月10日，拼多多App首页上线了“最快明天达”的一级入口，与“百亿补贴”活动并列于核心导航位，这标志着拼多多正式向即时零售市场发起冲击。

艾瑞咨询数据显示，2025年中国即时零售市场规模超过1.2万亿元，年复合增速在50%以上，是电商市场中少有的高增长赛道。

新玩家加入之后，美团、京东、淘宝、拼多多——这四家电商巨头，即将开启新一轮的竞争博弈。

战略定位分野：轻重有别，各有所长

由于自身基因存在差异，四大电商平台针对即时零售市场选择了不同的切入路径。

从时效方面来讲，由于轻重资产模式其本质存在不同之处，相应所对应的目标客群以及消费场景不完全相同，四大平台便出现了分钟达、小时达、次日达的梯度分层。

拼多多：轻资产“次日达”——黄峥的性价比逻辑延伸。

拼多多创始人黄峥曾表示，公司关注的是中国最为广大的老百姓，这种服务“最大公约数”的企业价值观，使得拼多多进入即时零售市场的经营方式又有着类似的逻辑。

无需前置仓的租金以及骑手人力成本，是这套模式所具有的最大优势。通过复用现有的共享仓体系与顺丰等第三方运力，拼多多的“次日达”能够借助超低价进入到水果生鲜、日用百货等计划性消费场景之中。

这套代价同样清晰，履约体验要依靠第三方合作商，服务的时效性以及稳定性相较于自营体系相对较差，倘若遇到突发性订单，便有可能出现配送延误的情况。

美团闪购：重资产“分钟达”——王兴的本地生活护城河。

美团创始人王兴曾多次表示，低质低价的内卷竞争长时间无法持续，他认为即时零售的市场竞争最终需回归至平常状态，并且企业长久发展必须依赖基础能力。

去年4月，美团依托超700万骑手以及智能调度系统，将即时零售业务升级为独立品牌“美团闪购”，并且在美团App首页新增一级入口，主打“30分钟到家”。

美团闪购的优势在于“快”和“全”，依靠高密度骑手网络予以支撑，同时配合海量线下联营门店，美团闪购能够达成分钟级配送，几乎将生鲜、医药、日用等所有日常品类全部涵盖其中。

这种重资产模式也存在短板，单次履约的综合成本相对较高，并且美团体系内超过700万的骑手规模，使得平台长期面临社保合规的资金压力。

京东秒送：品质“小时达”——刘强东的供应链壁垒。

创始人刘强东的一句话，展示了京东的战略根基：“京东集团所有业务只围绕供应链展开，跟供应链无关的事情我从来不碰。”

在即时零售的细分赛道当中，京东秒送借助京东自营仓储体系，瞄准3C数码以及品牌快消品这类高单价品类，并且喊出了品质“小时达”的口号，其核心逻辑和刘强东的发言相符。

这套模式的优势在于客户体验的稳定性，随着京东秒送的品牌口碑逐渐积累，用户也愿意为高质量且稳定的服务多支付费用。

由于聚焦于局部品类，京东秒送也存在一定的规模天花板。毕竟3C数码消费频次相较于生鲜、餐饮这类生活服务产品要低很多，并且京东秒送的品类扩张受到供应链拓展节奏的限制。

淘宝闪购：“小时级”生态——蒋凡的全品类野心。

归属于阿里电商板块的淘宝闪购，目前是由蒋凡在进行统筹管理。

对于即时零售业务，蒋凡抱有很高的期望，他曾在去年六月的电话会议中表示：“未来三年内随着百万品牌的门店入驻，淘宝闪购和即时零售将为平台实现1万亿的交易增量。”

淘宝闪购采取生态整合的路线，借助饿了么的骑手运力、天猫超市的供应链以及淘宝体系里庞大的用户量，最终实现内部资源的转化。

供给端的弹性较强，这是淘宝闪购的核心优势，该平台能够对接天猫的品牌商家，并且还可以联动本地线下商户，商品类别的覆盖速度较快，流量转化的边际成本也相对较低。

有利益的地方就有江湖，内部资源分配的不确定性，这是淘宝闪购的核心问题。此外天猫超市的“次日达”业务与淘宝闪购“小时达”业务，二者在功能方面存在部分重合，如此便有可能出现自己同自己较劲的状况，进而导致资源投入分散。

成本结构分析：谁在“越跑越便宜”？

商业模式的区别最终会在成本以及供应链方面得以体现，毕竟在即时零售市场，谁能够将履约成本降低谁就有主动权。

履约成本的差异，正是四家平台的本质区别。

美团与京东情况大致相仿，其单次履约成本主要由骑手配送费、前置仓租金——这类“变动成本”所构成，伴随订单量规模的增长，降本工作的边际效应呈现递减态势，单均履约成本的压缩空间较为有限。

拼多多单次履约成本主要由共享仓建设、干线物流网络搭建等“固定投入”构成，伴随订单密度的上升，单次履约成本会逐渐摊薄，订单规模越大、单次成本则越低。

淘宝闪购则是一种“混合结构”，其在运力端是以“变动成本”为主（饿了么骑手配送费），供给端是由“固定投入”占主导（核算后的内部资源），其单次成本的优化空间处以一个中间的状态。

供应链深度的区别，使得四家企业的成本分化被进一步放大，接下来对我们逐一进行解析。

拼多多——供应链深度是核心护城河，规模效应释放成本红利。

拼多多借助上游供应链的优势，运用“千亿扶持计划”达成产业带直供，平台将工厂、农产品基地与用户直接进行连接，去除了多层分销环节。倘若将这一能力应用到即时零售业务之上，其在乡镇市场的覆盖或许会比友商更强。

目前这套具有不确定性的模式，其规模效应拐点尚未得到验证。拼多多即时零售订单密度需达到能够覆盖中转仓固定成本的程度，未来的实际运行状况如何，还需要市场进一步检验。

美团闪购——本地生活网络构筑壁垒，正循环效应持续强化。

美团借助高密度生活网络，运用“仓店一体”模式将高频商品放置于社区周边门店，这使得骑手密度和订单规模之间，形成了相互促进的正循环，订单数量越多骑手空载率越低，成本较低就能支撑更多品类以及价格优惠。

美团闪购未来需要考虑的问题，主要是拼多多的市场竞争。倘若大部分用户被“次日达”的高性价比所吸引，那么美团闪购的订单规模就会相应流失，随后其单次履约成本就会变高，最终形成“订单越少、成本越高、价格越贵”的负循环情况。

京东秒送——自营供应链稳定性突出，基因适配性存考验。

京东具有自营供应链的特点，在3C数码、品牌饮料等品类上议价能力较强且库存周转效率较高，这种优先保障质量的供应链体系成本负担较重，但能够借助稳定的服务口碑和售后体验产生溢价。

京东秒送所面临的主要挑战，在于集中式供应链能力的拆解。即时零售行业的本地化、碎片化分布式履约方式，与京东长期的“集中式大仓”做法存在冲突，如何在保障服务质量的同时化解两者的矛盾，成为了京东秒送未来需要解决的事情。

淘宝闪购——供给广度占优，成本逻辑与溢价能力不匹配。

阿里内部生态的供给广度是淘宝闪购的天然优势，该平台能够迅速实现全品类覆盖，使得其成本结构较为灵活，无需进行大规模重资产投入。

淘宝闪购的的问题在于，供给端与天猫超市高度重合，淘宝闪购需在集团体系里明确自身的独特性，待业务团队将这件事情思考清楚，淘宝闪购的溢价逻辑才会足够合理。

持久力对决：钱从哪里来，花到哪里去？

在万亿级的赛道竞争当中，终究是离不开资本耐力的比拼，从资金投入方向来看，四家平台之间的差异较为明显。

拼多多将重点放置于基建能力的投入之上，像共享仓、干线物流、产业带这类项目，便属于前面所述的“越花越便宜”的成本递减型投入。

拼多多之所以有底气这么做，原因在于其盈利情况稳固且拥有现金储备。今年第一季度公司的单季归母净利润接近300亿元，并且该账面上的现金以及短期投资超过4200亿元，资金储备能够支撑长期投入。

仅仅资金投入方向正确了，并不意味着能够改变用户的心智。就拿很多习惯“半小时送达”的即时零售用户来说，他们能否接受“次日达”业务的时效性变化，这就需要拼多多去做出回答了。

美团闪购将资金投入于骑手补贴，借助自身相对成熟且高频的外卖体系，主要运用骑手补贴的方式，去带动相对低频的万物到家服务，目前此策略暂时有效，美团闪购订单规模正在呈上升趋势。

不过补贴的作用是锦上添花，如果“次日达”的替代效应明显，这将会使美团闪购的业务逻辑失效，原先的规模壁垒反而有可能成为负担。

京东秒送选择从商家端补贴着手，推出“0佣金政策”以吸引商家入驻，还借助国补政策的优势，在3C数码、品牌饮品等高价值品类取得突破，并且在这类赛道上迅速形成了销量优势。

这类“授人以渔”的做法，资金回报周期相对较长，在短期内有可能对集团公司的营收产生影响。野村证券今年7月的研报预测，今年二季度京东即时零售亏损约为60亿元，瑞银、里昂证券等国际券商也持有类似的观点。

淘宝闪购的资金投入侧重于流量转化，母公司阿里投入了多笔20亿级别的专项扶持资金以整合内部流量。由于阿里内部生态体量的全面性，这套打法的想象空间很大。

这种押宝线上能力的做法，或许还不够全面，因为饿了么的运力规模相对较小，末端配送能力有可能无法跟上流量供应，并且淘宝闪购与天猫超市的业务区分不明显，致使客户在选择时感到困惑。

五大变量，重塑万亿级市场

在拼多多进入零售市场之后，原先的竞争平衡被打破，大家的竞争逻辑也发生了变化，以下的五个发展趋势不可忽视。

其一是从速度战转向效率战，过去几年即时零售竞争的核心是配送速度，但拼多多的入局或许是一个转折，未来各方或许会更注重价格优势以及供应链的降本。

其二是市场分层加速定型，未来几年里，美团、京东会一直占据“应急即时”和“品质即时”的优势地位，拼多多借助“次日达”进入下沉市场以及家庭计划性消费之中，淘宝依靠生态分流来满足综合型消费需求，各家基本盘都较为稳固，不太会出现一家独大的情况。

其三是供应链深度决定胜负，因为即时零售归根结底属于零售行业，履约能力只是表面上的要求，供应链能力才是核心的竞争能力。笔者还认为未来行业内很可能出现价格战，些能够持续优化成本的平台会更具优势。

然后是合规成为结构性变量，之前行业中存在的合规问题已经逐渐显现，面对骑手社保等灵活就业权益保障、以及低价倾销监管这两大问题，四大平台需要迅速做出改变。

最后是用户的行为分化是关键，若把一瓶水忍到明天才喝，商家便能给你打七折，那么有多少人愿意多等一天？拼多多“次日达”模式，到底能替代多少即时性需求，这是未来行业内的终极考题。

结语

拼多多的“次日达”模式，具有较为深刻的时代背景。当下居民收入预期较为不佳，并且大众对价格的敏感度普遍升高，那么“以时间换取价格”便成为了理性的选择。

所以在笔者看来，拼多多的“次日达”其实不是一种模式创新，反倒是对于特定经济周期的判断。

然而在几年之后，有多少用户是否会因为“消费升级”而回流到老三强？又有多少用户，因为消费能力受限而被“次日达”的性价比所固化？

这不仅仅是对拼多多的考验，更是后疫情时代中的最大变量。