沃尔玛中国30年：穿越周期的笨功夫

信任不是与生俱来的特权，而是持续用行动赢得的底气。

1996年8月12日，沃尔玛在中国开设的第一家沃尔玛购物广场和山姆会员店在深圳同天开业。锣鼓喧天中，时任沃尔玛总裁的鲍勃•马丁面对镜头说道，“我们的第一目标是来这开启学习的过程，我们必须学会如何为这里的消费者服务，并获得信赖。”

那是一个物质刚刚丰盈、选择仍然有限的年代，多数家庭买东西还要隔着柜台、跑遍不同店铺才能凑齐日用品。沃尔玛把“开架售货”带了进来——几十种同类商品一字排开任人挑选，这在当时足以重塑一代人的消费认知。

很少有人意识到，这个开端会在此后三十年里成为中国零售业一面持续的参照系：这家全球零售巨头，既是许多轮零售变革的参与者，也常常是行业自我校准的那把尺子。

三十年后，超市里的景象已经彻底不同以往。消费者拿着手机走进超市，翻到包装背面查看配料表，在小红书上顺手写下自己对某款商品的喜爱或不满。

1996到2025年，中国社会消费品零售总额从2.46万亿增长到50.1万亿，人均GDP增长近17倍，中国成长为全球第二大消费市场，零售行业也经历了大卖场崛起、电商爆发、全渠道融合、消费理性回归等多轮浪潮。

其间，很多企业被浪潮裹挟，甚至淘汰。而沃尔玛持之以恒地，在每一轮浪潮里都找到了自己的位置——它把“开架自选”带进中国，定义了现代零售的起点；它率先试水电商，定义了全渠道的雏形；如今，又借由商品力重塑、多业态协同，试图在这个更挑剔的时代里，再次定义“确定性”与“信任”的内涵。

一、在激流中开篇

沃尔玛在深圳开出的首店，一度是中国零售业的观摩课堂。彼时，中国人均GDP仅5569元，本土零售仍处于粗放阶段，大批企业从全国各地赶赴深圳，从最基本的货架摆放、品类组合、动线设计开始，研究这家“国际巨人”的一举一动。

沃尔玛带给中国的第一样东西不是商品，而是一套现代零售的方法论。它让同行第一次看到，门店可以这样被系统地组织起来，客观上也为整个行业校准了起跑线。今天中国市场各领风骚的重量级零售企业，大多正是在这一时期登场。

进入庞大而陌生的新市场，沃尔玛拥抱了一些变化，譬如扩大生鲜比例、在店面规模上变得更加灵活等。

但在更多关键之处，它同时展现出了难得的定力和灵活性。

最典型的是定价。中国零售行业长期依赖促销驱动，先定虚高标价，再打折、满减、发券，代价是员工的消耗、消费者的不安。沃尔玛带来了EDLP（天天平价）的概念，即便在促销活动数次引发全民狂欢的电商爆发期，它也依然坚守了这一原则。

它的逻辑是用长期稳定的价格换取顾客的安全感与信任，降低决策成本。这套逆主流的打法向行业证明了，低价不必依赖套路，确定性本身就能成为竞争力。

灵活的节奏感在基础设施上有淋漓体现。2010年沃尔玛试水电商时，淘宝商城刚上线两年，京东还在建物流，国内电商行业远未全面爆发。2014年，大多数零售商还在靠门店自采，沃尔玛建成全国首个标准化鲜食配送网络。这两笔投资在当时几乎无人关注，但为其后来50%以上的电商渗透率和全渠道矩阵埋下管线。

在后来的线上化大潮、即时零售大潮里，行业玩家们慢慢明白，零售的护城河往往不在前台可见的货架，而在看不见的仓配与冷链。但沃尔玛的经验表明，胜负有时在需求爆发之前就已部分注定。

回头去看，沃尔玛在中国的每一个节点都对应着一场行业变革。把现代零售带进中国、试水电商、搭建鲜食配送网络，它未必每次都最快，但几乎每次都在行业拐点之前落子，既是参与者，也在某种意义上扮演着启蒙者的角色。

激流不会停下。走到今天，当“买得到”不再是问题，竞争的焦点也从“有没有”转向“信不信”——一个更难的问题浮现在每个玩家眼前：谁能真正赢得消费者的信任？

二、零售再变阵，沃尔玛靠基本功重新制胜

近几年，即时零售、硬折扣、社区超市、自有品牌、胖改等关键词轮番登场。每一波热浪涌来时，行业都在讨论：传统商超的路还走得通吗？

大批玩家在焦虑中掉队。退出者们似乎在每一轮风口上都奋力去做“正确”的事，追逐新的浪潮，但恰恰在这些追赶中，逐渐模糊了自己核心的用户价值，忘了问“我的顾客需要什么”。

沃尔玛在这股退潮里同样承压，但它的反应和大多数同行不太一样。它没有急着调转方向，而是回到“顾客第一”这个原点，把基本功重做一遍。

沃尔玛中国总裁及首席执行官朱晓静提到过一个细节，“巡店时，采购同事会习惯性地介绍‘这是我负责的01区，那是74区’，但顾客从来不会这样理解门店。”

在她看来，真正站在顾客的角度、或是将自己视为一名普通顾客，去审视一家门店，反而极具意义。“我们往往不自觉地陷入零售商思维，被财务报表、选品策略、KPI、流程所牵引。有时候我们自认为已经做得足够出色，实际上却可能偏离了顾客的真正期待。”这是沃尔玛最新一轮转型方向的缩影。

“顾客第一”体现到商品层面时，沃尔玛的自有品牌“沃集鲜”，成了一个最显性的载体。

2025年起，沃尔玛全面发力自有品牌，“沃集鲜”的商品规模从几十个SKU迅速发展至近千款。它的品牌主张只有“简单为鲜”四个字，“简单”意味着配料表做减法，“鲜”意味着原料、产地和体验都要有说服力。

但口号之外，沃集鲜跑出来的关键，在于一套从顾客反馈到商品落地的完整机制。最早出圈的“小绿瓶”便是一个代表，沃尔玛根据用户反馈在1L装基础上推出250ml小瓶装，价格同步下调。将社交平台与用户反馈转化为前置商品洞察，一瓶牛奶由此成为爆款。

30周年之际，这套逻辑被推到了更深处。2026年8月，沃尔玛推出“聆听改良”主题商品系列，背后是六个明确的改良方向：减甜、减盐、口感优化、配料表优化、使用便捷性小包装。

具体到产品层面，“听劝”的例子也已不胜枚举。杨枝甘露的减糖20%，回应“想吃甜品但不希望糖分负担太重”；鲜切樱纹薯片因顾客反馈“缺少密封条、保存便捷性低”，包装便立刻增加了封口设计。

消费者对配料表的敏感度也在倒逼产品迭代。安格斯奶香脆脆棒的配料表被简化到极致，99%牛肉加1%食用盐，除此之外什么都没有。

“听劝”本身就是一项可贵品质，它意味着零售商愿意与顾客进行最直接的接触、在商品打磨中听取他们的反馈，真正具备一种时刻满足用户需求的自觉。

“听劝”之后，能否做出来，又需要一套从消费者反馈到供应链响应的完整机制——社交媒体和社群评论被系统性地收集，转化为商品需求；采购团队带着这些需求去找供应商，逐个环节调整配方和工艺；改良后的商品上架，反馈循环再次启动。

沃尔玛商店业态总裁祝骏这样定位沃集鲜，“它要做的不只是‘沃尔玛的自有品牌’，而是‘符合目标客群需求的差异化商品力’。”前者的出发点是渠道，后者的出发点是顾客。

当“顾客第一”成为判断一切商业决策的出发点，选择就变得清晰。不跟风用复杂促销制造低价感，而是坚持“天天平价”；不盲目效仿某种调改模板，而是先理解自己服务的客群到底需要什么；不为了做自有品牌而做自有品牌，而是瞄准消费者真正需要的空白地带。

概念翻涌中，沃尔玛中国交出了一份仍然具有引领性的成绩单。2026财年，沃尔玛中国实现净销售额247亿美元，同比增长21.7%，已连续三个财年实现双位数增长。2027财年第一季度，沃尔玛中国实现净销售额80亿美元，同比增长22.3%，其中沃尔玛商店与山姆会员商店均实现两位数增长。在中国连锁经营协会发布的榜单上，沃尔玛连续5年位列中国超市Top100首位。

三、赢得信任的30年

如果说沃尔玛业态的自我重塑是一个短暂失意，而后找到自我、重新制胜的故事，那山姆会员店则在这漫长的30年中讲述了另一种叙事——久久蛰伏，但始终着眼零售本质、奋力做出一番成绩。

山姆无疑是沃尔玛中国近些年的重要增长引擎，但一组令人意外的数字是，它在中国市场从0到第一个百万会籍用了22年，2021年仅用6个月就新增百万会员，到2025年付费会员已超过1070万。

高高扬起的曲线背后，是沃尔玛在这22年里没有因为增长慢而降低标准，没有因为短期业绩压力而改变定位，而是把基本功做到极致。当市场准备好的时候，信任的红利便会被一次性释放出来。

零售业是一个高频重复博弈的行业。消费者觉得值，明天还会来；觉得不值，可能再也不会踏进这家店。如何持续建立信任，是一个所有玩家都需面对的永恒命题。

高品质、差异化、会员价值，是山姆独特的核心逻辑，也是它对于信任之题的回答。

山姆的会员价值，本质上是一种“信任前置”。会员每年支付260元或680元，购买的是“这里的一切都值得购买”的承诺。山姆全场约4000个精选SKU，动销疲软、品质不达标、会员认可度偏低的商品会被持续清退。每个品类的选择过程都是放弃，放弃更多SKU带来的销售增长、放弃降低品控标准省下的成本、放弃在某个品类热销时放松供应链审核的冲动。

付费会员过千万，卓越会员续卡率92%，这些结果共同指向一个结论：消费者愿意为“确定性”付费，而这种确定性一旦建立，就会形成极强的黏性。

“高品质”体现在可量化的管控上。以进口冰鲜牛肉为例，从牛的品种、年龄、宰后指标到肌肉颜色层层把关，全程冷链可溯源，门店加工区温度控制在4℃到7℃，远严于行业常规要求。

站在冷柜前，消费者看到的不是一句“精选好牛肉”的口号，而是一条可被追问、可被溯源的链路。这正是关键所在，当“高品质”从营销话术变成一串可验证的数字与流程，山姆才有了它独一档的“确定性”。

“差异化”则来自与供应商的深度共创。多数零售商的“差异化”止步于换包装、贴自有品牌标签，山姆却选择向上游走——从培土育苗、配方研发到工艺改造，把差异写进产业链每一环。

一款产品的不同，不是在货架上的最后一公里才决定的，而是在它还是一株苗、一张配方时就被定义。这种做法慢且重、难以复制，回报却是自有品牌90%以上的复购率。消费者愿意一次次把同一款商品买回家，恰恰说明真正的差异化不是营销出来的新鲜感，而是被供应链做实的独占价值。

此外，包括六重审核、飞行检查、第三方抽检等在内，这些做法在财务报表上体现为成本，在管理流程上体现为繁琐，但它们构成了信任的内在根基。

这是沃尔玛自创立以来的一贯作风。1992年去世的山姆·沃尔顿从未见过中国门店，但他留下的“三米微笑”、“日落原则”、“我们的老板只有一个，那就是我们的顾客”等原则，至今挂在每一家门店的墙上。

沃尔玛中国的三十年，始终在与一个崇尚速度、期待速成的市场共处。它反复验证的真谛并不性感：信任从来不是一劳永逸的资产，无法靠一场活动、一个爆款或一句口号赢取，只能靠笨功夫——一遍遍听顾客说话，一环环收紧供应链，在增长缓慢时不降标准、在风口喧嚣时不改节奏，一点一点垒起来。

决定一家企业能否穿越周期的，始终是那些笨重、缓慢、却经得起时间检验的基本功。

正如沃尔玛中国总裁及首席执行官朱晓静在三十周年活动上所说：“三十年栉风沐雨，消费趋势、渠道形态、数字技术始终迭代更新，但我们底层不变的坚守清晰可循：以顾客和会员为中心的原点不会动摇；持续打磨差异化商品力、搭建无缝全渠道体验，持续精进、持续进化的经营路径不会改变；与广大供应商伙伴协同共创、共生发展的合作立场不会改变；沉下心深耕零售、长期为消费者创造真实价值的初心不会改变。”

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