吴裕泰董事长张楠：一张表，守住企业生死线

很多非财务出身的企业一把手、经营者懂产品、懂客户、懂渠道，也能敏锐地捕捉市场变化。

但当企业收入增长却不增利、出现亏损、现金流紧张时，解决问题的关键往往不在于“去看懂财务报表”，而在于：能不能从财务结果中找到真正需要调整的经营动作。

张楠，现任北京吴裕泰茶业股份有限公司董事长，曾先后担任7个企业的一把手。

刚开始，两家企业并没有做成功。

非财务出身的他在复盘后深刻意识到：一把手真正欠缺的，不是认识多少财务科目，而是能否借助利润表、资产负债表和现金流量表之间的逻辑关系，反推业务问题、调整经营策略，再让新的业务动作带来更健康的财务结果。

所以后来，他在实战中总结，带领企业从无到有、从亏损到盈利、从没有现金流到现金逐渐充盈，也形成了一套“边际利润”模型，成为一把手操作业务、实现盈利的操作方法。

这套模型，把传统三张报表中的几百上千个指标，浓缩为7大类、21个核心要素，从目标出发，依次连接业务、效益、资产、负债、效率和现金流。

让企业一把手不必再亲自拆解每一个财务指标，而是通过关键要素判断企业是否偏离方向、哪里正在接近危险线，以及下一步应该调整哪个经营动作，实现长久的盈利。

接下来，张楠老师将展开这套模型，逐一拆解七个经营动作，帮助经营者把目标、业务、三张报表与具体执行真正连接起来。

（以下是课程内容的精编笔记，仅占1/10，可通过文末图片扫码进入混沌APP学习完整版。）

先让利润成立，守住企业的生死线

一家企业可能有10个产品，如果我们用公司整体毛利和经营利润，只能评价整家公司，却很难分清10个产品里哪些盈利、哪些亏损。

但这些产品又往往不是按照统一的成本、毛利和费用体系建立起来的，我们又该用什么指标去评估区分呢？

答案是“边际利润”，也就是我这套模型的核心。

传统利润表通常从收入减去直接成本得到毛利，再扣除“三费”（销售、管理和财务费用）总数，得到经营利润。

那我会把原来混在“三费”里的费用，重新拆成变动成本费用和固定成本费用，再去计算：

收入－直接成本＝毛利

毛利-变动成本费用＝边际利润

边际利润－固定成本费用＝经营利润

为什么要这样拆？因为很多问题就出在这个“三费”上。明明产品的毛利率很高，最后却因为“三费”太高导致亏损。

但“三费”中，有些费用是随着收入变化而变化的，比如奖金、提成；还有一部分费用是无论收入变不变化都会发生的，比如固定工资。

所以我们要把变动成本费用和固定成本费用拆分开，固定成本费用是分解不到每一个产品的，因为它往往是整个公司的固定成本费用，但是变动成本费用可以。于是我们就可以算出每一个业务的“边际利润”。

边际利润为正，说明这笔业务能够给公司带来正向贡献；边际利润为负，意味着它每多做一单，都在继续消耗公司。

当所有正边际利润产品加起来刚好覆盖固定成本时，公司就达到了盈亏平衡。再往后每多产生一个正边际利润，就是公司实现的盈利。

那是不是所有边际利润为负的产品都应该被直接砍掉呢？

接下来，我们要进一步把产品放进一个三维分析：边际利润率、销售增长率和销售规模。

• 边际利润为正、增长为正、规模又大的业务，应该重点倾斜；

• 边际利润为负但增长为正，要判断能否通过规模采购、压降成本或减少阶段性营销投入转正；

• 边际利润为负、增长也为负，确认以后要坚决砍掉；

• 边际利润为正但增长下降，则要提前判断成本和规模变化会不会把它推向亏损。

所以我们这个“边际利润”模型的第一项动作，就是找盈点。

我们要按照SKU，或者按照渠道、客户，把业务打开，再把收入、直接成本、变动成本费用细化和分解，算出每一个边际利润。再根据销售增长率、规模进行整体分析，做最终决策。

那这里头我经历过一个非常典型的案例。

一家大型国企从外贸向品牌产品转型时，整体营收约50亿，却亏损接近2亿。新的负责人接手后就带着团队按产品维度重新计算了边际利润，最后把SKU从接近400个砍到200个，负边际利润的产品基本都被清掉了。然后就在当年实现了整个公司的扭亏为盈。

找盈点之后，我们紧接着就要做：卡变率、控固额。这两个动作分别对应变动成本费用和固定成本费用。

变动成本费用要“卡率”，因为它会随着营业收入变化，所以管理它不能只看金额，而要看它占收入的比例。

举个例子，假设我们年初做预算，预计营收1个亿，变动费用率控制在70%，也就是7000万。但到年底，实际营收只完成了5000万。

这时候，部门经理拿着7000万的预算来找你报销，行不行？当然不行。因为营收只有5000万，你的变动费用就应该控制在3500万（5000万×70%）。

我还遇到过一个关于运输成本费用的例子。

收入1亿元时，运输费用100万元，运费率是1%。后来收入降到9000万元，运输费用降到95万元。只看金额，好像节省了5万元；但按照1%的标准，9000万元收入只能花90万元，实际上超了5万元。反过来，如果收入增长到1.2亿元，运输费用从100万元涨到105万元，金额虽然增加，按照1%的标准却节省了15万元。

所以，卡变率的核心，就是确保各项变动费用占营收的比例，始终在我们的标准控制线之内。具体的做法，我总结是“先算清、再锁死、再改善”。

我以吴裕泰的茉莉花茶为例。

茉莉花原料价格波动极大，从8元一斤到三四十元一斤都有可能。如果我们随行就市，成本完全无法控制，边际利润也无从谈起。

所以，我们必须和核心供应商谈"战略订货量"，锁定一个长期的、稳定的价格（比如取一个中间价14元）。无论市场高低，供应商都必须按这个价格稳定供货。这为我们锁定了最大的成本项，是保证边际利润的基石。

再锁死，就是要把标准、工艺、费用政策（包不包运、含不含税）全部标准化。同时，价格也要和行业、历史、预算、标杆进行长期对比。

再改善，就是深入到每一个费用环节去优化。比如运费，我们以前招标物流，是按"主路线"招，比如青岛到上海，就拿这条线路去招标，中标两三家供应商。问题是什么呢？供应商会拼命压低青岛到上海的运费，但其他支线的运费却收的很高，导致公司整体运费率下不来。

后来我们换了个思路，把全国的7条主要线路分开招标，A线路这家公司中，B线路那家公司中。虽然管理上麻烦一点，但保证了每条线路的成本都是最低的。就这一个动作，让我们的整体运费率从2.8%降到了2.5%。这0.3%的节省，直接转化为了边际利润。

固定成本费用要“固额”，因为它是不随业务量变化的费用，所以它不能看占比变化，而要固定额度。

假设一家公司，年租金2000万，固定工资4000万，折旧摊销2000万，合计固定费用8000万。平均到每天，就是25万。这意味着，老板每天醒来，还没开始做生意，就已经亏了25万。

这就是为什么我说有些企业“先天不足，后天难补”，重资产的企业必须比其他企业实现更高的收入才能盈利。因此，固定成本费用就决定了盈亏平衡点：固定成本费用除以边际利润率，得到企业需要完成的盈亏平衡收入。

也就是说，假设固定成本1亿元、边际利润率20%，企业就必须完成5亿元收入，才能刚好不亏。

如果做不到5亿元，有三条路：提高边际利润率，降低固定成本费用，或者重新评估这项业务是否成立。

所以，作为企业一把手，你必须清楚地知道，你的固定费用总额是多少，你的盈亏平衡点在哪里。这是你经营的底线。

锁收入、轻资产，让增长可确定、可复制

但是我们会发现，你只有“控”和“卡”是不行的，核心在于收入。

首先我要讲的是盈利最关键的临门一脚：锁定固定收入。

固定成本是一睁眼就要花出去的钱；固定收入，就是一睁眼就确认会收回来的钱。这是一个企业的核心，也是做战略、年度预算成功与否的关键，更是业务能否成功的核心。

但是我们现在大量业务人员谈的都是预计：有资源、有联系、正在洽谈，甚至已经签了合同。但预计离真正实现收入还很远。不同企业要根据自己的转化率打折，有的业务机会和固定收入是10:1，有的是3:1。

千万不能把预计直接当预算，否则收入没有兑现，固定成本却已经发生，企业会亏得很严重。

锁收入要回到六个业务要素：产品、客户、渠道、数量、价格和时间。通过卖什么产品，在什么渠道，卖给什么样的客户，卖了多少数量，什么价格，什么时间，实现了收入。

在数量和渠道锁定方面，我分享一个案例。

我们曾有一个"嵌入式门店"业务，在大型写字楼里开便利店。商业计划书写得很漂亮：楼里2000名员工，人均收入高，预计销量500万。为此我们投入了相应的设备和装修，但实际运营后销售额只有不到200万，远达不到400万的盈亏平衡点，门店面临失败。

怎么办？我们开始重新"锁收入"。分析发现，员工每人每年有9600元的餐补打到卡里，但平均有4000多元花不完。如果能让这张卡在我们的店里通用，并且我们是除食堂外的唯一选择，那么每年就能锁定600万（2000人×3000元）的固定收入。我们立刻去跟物业谈，最终达成合作。然后年收入就做到了700万，一举扭亏为盈，并开始复制扩张。

价格维度同样关键。我们不仅要算自己的价格和利润，还要看整个价值链中供应商、渠道和合作方的收益是否合理；还要按最短可销售周期设计采购和销售，不能拿名义保质期代替真实货架期。

锁定收入后，接下来我们还要配置资产。

因为资产不是一个静态家底，它会持续产生未来成本，反过来决定利润表。比如流动资产中，库存、应收和预付会占用资金，形成变动成本费用；固定资产中，土地、厂房和设备会产生折旧、摊销和利息，形成固定成本费用。

那么资产表的重点，一定是轻资产。资产够轻，企业才有机会赢在起跑线。

所以我们在做资产设计的时候，一定要特别注意：流动资产，后期可以根据采销模式的改变来调整；但固定资产的投资，一旦投出去，这个费用就很难改变了。所以在项目之初，一定要特别注意固定资产投资和你的收入来源，特别是要锁定固定收入。

现金流充足的关键设计：负资本、快周转

利润能成立，增长可复制，但如果现金回不来，企业依然会死。我最后要讲的两个动作，就是解决现金流的问题。

首先是“负资本”，就是指从采销两端重新设计现金流，让“营运资本”为负。

营运资本可以简单理解为流动资产减去流动负债。流动资产主要看库存、应收和预付，流动负债主要看预收和应付。我们的目标是，让这个值越小越好，最好为负，也就是“负债来做买卖”。

怎么做到？我举两个例子对比。

销售现款现货、采购也现款现货，你就要自己垫资囤货，产生大量库存和资金成本，这是主要用自己资金来做的业务。

销售端先款后货，采购端先货后款，如果收款账期短于付款账期，这样一笔业务不仅可能不占用自有资金，还能形成资金沉淀。

当然，这是很理想化的情况，现实中渠道可能都很强势，不会给你做先款后货。这个时候我们就要把风险向供应链传递，如果销售要两个月以后收款，我们就要尽量把采购账期谈到三个月，保持现金基本平衡。

但是渠道强势，供应商也强势怎么办？销售端先货后款，采购端又必须先款后货，两边都占用公司的资金，这个业务模式我们做不做呢？那就要看利润够不够高了。如果高边际贡献、高利润，我愿意承担两头在外的风险。

当然了，有时也可以让出一部分利润，引入经销商，让他承担库存、账期、物流、仓配和退货风险。利润少一点，但企业更安全。经营不是追求每一段利润都留给自己，而是设计一个能够长期运转的现金结构。

解决了业务模式，紧接着就到了第二个动作“快周转”，让利润更快变成现金

做一次业务，决定一轮能赚多少；一年能够周转多少次，决定同一笔资金能赚几轮。利润乘以周转次数，就约等于我们的回报。利润薄但周转快的业务，就有可能现金流优于高毛利、慢周转、重资产的业务。

那周转的重点，一个是库存，一个是应收。

库存管理方面，有几个方法。

第一是ABC分类法，库存不能大锅烩。A类是Top 10、Top 20的核心产品，周转最快，要重点管理、系统设计；B类是一般的；C类是一年两年都不太动的产品，尽量不备库存，随时能够转移。

第二是建立库存预警机制。

第三是和供应商做好战略谈判，进行库存前移——库存由供应商来存，我们有需要的时候才进库，进入采购程序。当然最好的模式，一定是以销定采、以销定产。

应收账款方面，能没有就尽量没有，销售以先款后货模式进行。但如果遇到强势渠道，必须先货后款，那就必须严管：

一是严格按照账期管理，建立预警机制，逾期多久业务人员必须去追索；

二是考核机制必须以回款额来考核，而不是以挂应收的销售额来考核；

三是信保尽量全覆盖，包括额度、账期、担保、保险等追索机制，以及逾期触发停供与升级处理的机制。

最后，我们可以进一步形成一个“边际现金流”的概念：一笔业务产生的边际利润，加上流动负债减去流动资产。再结合周转次数，就是这笔业务在一定周期内创造的总现金流。

有了这个指标，我们就可以把现金流分解到每一个产品、每一个客户、每一个渠道，看清整条链路到底有没有在产生现金流。

七个动作连成经营闭环，建立经营共识

找盈点、卡变率、控固额、锁收入、轻资产、负资本、快周转，这七步最终回归到一个完整的经营闭环。围绕这个闭环，我们会形成一个持续改善的循环。

最终，一把手需要建立这样一张经营控制表、一个模型。我把这个模型归纳成7大类、21个要素。7大类是目标、业务、效益、资产、负债、效率和现金流。

业务要回答产品、客户、渠道、数量、价格和时间；效益要回答收入、变动成本费用、边际利润、固定成本费用和经营利润；资产要看存货、应收、预付以及土地、厂房、设备；负债要看预收和应付；最后再回到效率、回报和现金流。

从年度目标拆解到每个渠道、每个产品的收入、边际利润、库存、应收、应付，全部有标准、有卡控。收入可以提高，但变动成本费用率必须在标准以内；固定成本费用额必须卡住；库存、应收、预付、应付、预收和固定资产投资，也都要有明确标准。

有了这张表，运营分析才有抓手。运营分析的核心，不是解释结果，而是找到导致这个结果的业务动作，看这个动作有没有变形。接着按照产品、客户、渠道拆解，比预算、比历史、比行业、比标杆，寻找差异，形成"问题→原因→方案→行动→追踪"的持续改善循环。

这个模型还可以继续往下拆——从销售管理、结算管理、库存管理、采购管理、生产工艺到物流管理，从7大类、21个要素，可以扩展到几百个、几千个要素，分解到不同层级、不同岗位。最终形成的，就是基于边际利润财务模型而构建的标准化管理控制体系。

当然，体系再完善，最终还是要靠人来落地。财务只管结果，业务才是做动作带来结果的人。通过这个模型，可以让每一个层级、每一个岗位知道：我做的动作会改变哪个指标？改变这个指标，又如何影响公司的利润和现金？

比如我们通过这个模型，把工厂的一线工人都带动起来了。他知道我通过工艺改善，带来了固定成本费用的降低，又带来了公司利润的提高——整个公司的热情就带起来了，目标也更加统一了。

有了统一的语言、统一的思维逻辑、统一的建构，我们就可以开展群策群力，建设学习型组织。经营者管方向、标准和方法，团队和员工发现问题，通过统一的思维和逻辑去改善、去提高。

因此，人是企业管理的起点和终点。由人出发，带上这样的模型工具，再回到人去落地。这个编码会组合成整个组织知识的沉淀，不断留存，不断成为解决问题的积累。

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