中国房企的债，养肥了外国律所

287亿美元。

这是2026年亚太区第二季度，35个新增重组项目债务总金额。

而这其中，中国就就占了90%，约260亿美元。

17个项目，9个债务人，全是熟悉的名字：奥园、旭辉、世茂、禹洲、华夏幸福。

但真正分到最肥那块肉的，没有中国律所。

报告截图来自Debtwire（德温特）数据2026年第二季度亚太区重组咨询服务报告

分最多的，是年利达（Linklaters）。

虽然只接了两单，但对应债务就超过170亿美元，占了整个盘的60%。

客户都是二轮重组的「老朋友」，奥园，旭辉。

而凯易（Kirkland & Ellis）则是走量，拿下6个新委托，13.7亿美元债务。

既有华晟能源、禹洲集团的债券人方法律顾问，也有大信商用信托的公司方代表，角色切换自如。

瑞生（Latham & Watkins）紧随其后，各有两单入账。

离岸所也没缺席。

衡力斯（Harneys）接了新瑞鹏，对应5亿美元债务；毅柏（Appleby）配合年利达做花样年控股；

康德明（Conyers Dill & Pearman）操刀紫光国际控股4.49亿美元的重组；迈普思（Maples Group）则参与了一嗨租车的项目。

这些名字在中资企业离岸重组里反复出现，像一台运转良好的收割机。

一轮重组收一轮钱，二轮重组收二轮钱，债务不会消失，律师的账单也不会。

最讽刺的对比在澳大利亚。

同季度澳洲13个新委托，数量占全区37%，可总债务只有16亿美元，仅占5.6%。

但一个10亿美元的Ravenswood Gold矿企项目，却催生了9个律师席位，贷款方、公司方、股东方各自请人，一派繁荣。

中国呢？奥园一个项目107.8亿美元，是Ravenswood的10倍，产出的新法律委托只有1个，还都给了年利达。

案子多的地方钱少，钱多的地方案子少。

中国的重组债务规模巨大，但法律服务的密度低得离谱，为什么？

中资企业的跨境债务，天然分「两条轨道」走。

一条是境内轨道，走破产重整、预重整、司法管理人程序，这是国内所的主场。

金杜做北京易华录的临时管理人，大成做华夏幸福的临时管理人。

200亿美元的大盘子，听着吓人，但法院程序主导，角色固定，收费标准清晰，赚的是辛苦钱。

二是离岸轨道，开曼、BVI、香港的债务重组计划、协议安排、司法管理，才是真正的高溢价业务。

谈判空间大，专业门槛高，费率也高。美元债、离岸贷款、跨境担保，这些法律结构最复杂的地方，全在国际所手里。

发行人侧常年是年利达、凯易、瑞生、富而德；债权人侧是凯易、达维、谢尔曼·思特灵这些大锁。

离岸司法辖区再配上几家固定的离岸所，整个格局稳如老狗。

中国房企第一次爆雷找的是他们，第二次重组找的还是他们。

国内律所挤不进去，不是专业不行，是牌桌已经焊死了。

发行人觉得国际所更懂离岸法庭的规则，债权人觉得国际所更敢在谈判桌上施压。

双方都舒服，闭环就形成了。

大家都熟，都是老对手，方案怎么做、底线在哪里、法官什么风格，心里有数。

2021年以来，中国占据了重组活动的大部分份额，截图来自Debtwire

更值得细看的是「二次重组」。

二季度产生新委托的5家中国房企，全部经历过至少一轮重组。

奥园2024年3月刚做完平行债务重组，今年又请顾问探讨第二轮离岸重组；旭辉、世茂、禹洲，2025年下半年才走完流程，几个月后又上桌了。

大信商用信托从2022年违约拖到2026年正式进入司法管理，整整四年。精瑞控股更惨，2022年请了第一个重组顾问，2026年1月被香港高院下令清盘。

一轮接一轮，法律需求永远在。

这说明什么？

上一轮重组只是「以时间换空间」，债务被延期，利息被豁免，但经营没起来，现金流没回来，到期了还是还不上。

于是第二轮、第三轮接踵而至。

投资者亏了，供应商等了，业主熬了，但律师的新账单来了。

方案要重做，谈判要重来，程序要再走一遍。

上一轮帮公司做方案的所，这一轮可能站在债权人那边。上一轮在债权人席上的，这一轮换个客户又上桌。

铁打的牌桌，流水的债务人，律师的席位永远不变。

那，国内律所的机会在哪？

境内破产重整、预重整、不良资产处置、执行清收，这些市场在快速膨胀，是真增量。

华谊兄弟那单虽然只有1.3亿美元，但中伦上海和浙江智仁至少挤进了管理人席位。

但必须正视天花板。

真正高溢价、高复杂度的部分，仍集中在离岸轨道。

开曼、BVI、香港的重组计划、协议安排、司法管理，谈判空间大、专业门槛高、费率也高。

这些业务，目前主要还是国际所和几家固定离岸所在主导。

发行人觉得他们更熟离岸法庭的规则和节奏，债权人觉得他们更敢在谈判桌上施压，双方都形成了路径依赖。

这不是简单一句「专业不够」能解释的。跨境债务天然跨多个司法辖区，境内有境内的程序和话语，离岸有离岸的规则和惯例。

单一司法辖区的能力，很难覆盖全流程。很多项目到了关键节点，还是得切出去给熟悉离岸体系的团队。

现实一点看，短期内外破这个格局并不容易。

国际所已经积累了多年的客户关系、法院经验和对手盘默契，二次重组又进一步强化了这种熟悉感。

但长期来看，变化并非没有空间。

越来越多中资所在香港、新加坡设点，部分所开始主动搭建跨境团队，也有项目出现中外所协作的模式。

谁能真正把境内落地能力和离岸规则理解结合起来，谁才有机会在更高价值的环节里分到更多席位。

中国企业堆出来的这个市场足够大，定价权和话语权不会永远固定在某一边。

债务重组像医院。

病人来了一波又一波，有的治好出院，有的反复发作，有的成了常客。医院永远有生意，医生永远有活干。

关键是，主刀的是谁，递手术刀的又是谁。

跨境业务拼的从来不是单一法域的专业深度，而是谁能把境内落地与离岸规则真正接起来。

很多项目到了关键节点，还是不得不切出去。能从头接到尾的人，才有机会拿到更高价值的席位。

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