小菜园持续赚钱的三大法宝：供应链篇

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过去两年，中国餐饮行业的关店潮和价格战同时在发生。

新开餐厅的倒闭率逼近50%，客单价跌回十年前的水平。一位餐饮创始人说，这个行业已经"内卷到无所不用其极"。

但小菜园却在行业极其内卷、增长大幅放缓、赚钱越来越难的市场环境下，不仅交出了一份连续多年赚钱的成绩单，还逆势成长为中国直营门店数量第一的中式正餐品牌。

我们摊开小菜园过去五年，也就是上市前后的部分数据来看一下：客单价从67元降到了50元，降幅超过24%；但毛利率从65.5%增加到了70.4%，今年又控制回了68%；五年间，随着门店数量从不到300家扩张到824家，净利润从也8.6%飙升到了13.4%。

这样的成绩变化颠覆传统餐饮的经营规律，规模越大、管理越重、利润率越薄。小菜园完全走出了一条反向曲线，店越多、价越低、反而越赚钱。

这条反向曲线在行业最难的时候怎么做到的？

答案不在某一个环节，而是小菜园多年进化出来的三大法宝和一个模型：供应链、组织力、AI数字化，以及开一家赚一家的门店模型。

我们用四篇文章把小菜园的三大法宝和一个模型做一个底层逻辑的详细拆解。第一篇从供应链开始，看看小菜园在价格持续下探的同时，如何通过供应链能力始终保持高毛利的。

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小菜园的供应链逻辑和很多餐饮品牌不一样。

大多数餐饮企业的供应链建设，有一个非常自然的路径：从开店到开十几家，都是自己采购；开到几十家时，老板开始找供应商；开到一两百家，发现供应商越来越多，开始建仓库。

再往后，发现品质不稳定、成本控制不了，于是开始建中央厨房、食品工厂。也就是说，供应链通常是门店规模逼出来的。

但小菜园走的是另很早就开始干供应链的另外一条路。甚至在只有十几家店的时候，就已经开始建设自己的供应链能力。比如很早就布局的铜陵工厂。

当时的小菜园，完全没有今天800多家门店的规模。从ROI来看，这种投入产出甚至有点“不划算”。因为十几家店能买多少东西？建工厂的钱、养工人的钱、仓储的钱、管理成本等，根本在当时规模的门店分摊不回来。d而且这件事情的意义，是很多年以后才真正显现出来的。

所以，小菜园是先把供应链能力建出来，再用门店规模去放大这套能力，而不是等到规模足够大以后，再回头补供应链。这两个顺序看起来差不多，实际上完全不是一回事。

小菜园的臭鳜鱼，很早就是招牌菜。但真正值得关注的，不是臭鳜鱼一年销售多少条，而是它怎么得到这条鱼。

小菜园一开始就没有简单地去市场上采购臭鳜鱼，而是直接找养殖户。当时合作的养殖户规模很小，甚至只有几个鱼塘。小菜园给他的不是一次性采购订单，而是长期需求：你按照我的标准养，我按照我的需求采购。

这相当于小菜园不是在市场上简单的买鱼了，是在参与定义“什么样的鱼才能成为小菜园的鱼”。

比如饵料，普通鳜鱼养殖可以采用人工饲料，但小菜园对自己的臭鳜鱼有明确要求，要用小鱼小虾饵料养殖。

为什么？因为最终消费者吃到的虽然是鱼肉，但消费者感受到的肉质、紧实度、鲜味。所以小菜园真正控制的不是“采购价格”，而是产品标准的源头。

更有意思的是，那个最早只有几个鱼塘的养殖户，伴随着小菜园一起成长，如今已经做成了相当大的养殖企业。

这也说明了小菜园供应链一个非常重要的逻辑：不是简单地找供应商，而是在培育自己的供应链。供应商跟着品牌一起成长，品牌给供应商稳定订单，供应商按照品牌标准生产，双方共同把规模做大。最后形成的不是一次交易关系，而是一条绑定在一起的产业链。

这时候再回头看小菜园的采购成本，就完全是另一回事了。

小菜园的钵仔鸡、鸡汤，同样不是今天800家店以后才开始找供应链，从一开始就在和农户合作养殖。

这其实非常重要，因为餐饮企业最容易控制的是“最后一道菜”，但最难控制的是菜端上来之前发生的事情。

一只鸡吃什么？养多久？在哪里养？什么时候出栏？运输过程中发生什么？这些事情，如果完全交给市场采购，餐饮企业实际上没有太多控制能力。供应商给你什么，你就买什么，市场价格涨了，你跟着涨，市场货不好，你只能换供应商。

但如果是订单式养殖，就完全不一样。小菜园可以提前告诉养殖户：我要多少只，要什么品种，要养多久，要什么规格和品质。于是，小菜园的供应链进化出了从“采购部门”变成了一个更接近产品研发部门的能力。

把一道菜的标准往前推进。从厨房推进到工厂，从工厂推进到养殖场，再从养殖场推进到农户。这也是为什么小菜园的供应链不能简单理解成“买东西便宜”。

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再比如芸豆丝。普通餐厅需要芸豆，最简单的方法是什么？找供应商。供应商找批发商，批发商去产地收货，最后一层层送到餐厅。整个链条里每一层都要赚钱，而且每增加一层，就增加一次信息损耗。产地的人知道今天芸豆多少钱，餐厅的人知道自己今天要多少芸豆，但中间人最清楚的是怎么把两边的信息差变成自己的利润。

小菜园做的事情却比较“笨”，直接到云南产地根据自己的需求和标准下订单。农户按照订单种，成熟之后直接采购。

这套模式看起来没有什么高科技，甚至有点土，但解决了餐饮行业一个最基础、也最难的问题，到底是谁在为你的食材定价？

如果你每一笔采购都经过好几层经销商，那么你的成本里，就天然包含了别人的利润。而如果你能够把采购链条尽可能缩短，甚至直接把订单送到产地，你拿到的就不仅仅是更低的采购价格，还有更重要的话语权。

小菜园采购五常大米，也是一个很有意思的例子。不是供应商拿着米来找小菜园，而是采购经理自己去黑龙江。一趟不行再去，前前后后去了五六次，最后才和当地农业合作社建立直供关系。

这件事情看起来非常“不效率”，一个采购经理为什么要为了大米跑这么多趟？因为如果只是买米，其实根本没必要，市场上米多的是。真正需要花时间的是找到符合小菜园标准的米，并且把这种标准变成长期稳定的供应。

这也保证了小菜园餐厅的米饭在众多餐厅中的独一无二，品质始终保持第一。

所以小菜园后来甚至会配置专业的食味检测设备，对水分、碎米率、食味值进行检测。

这时候你会发现小菜园的供应链已经不是传统意义上的“采购”，更像一个小型的食品工业公司。自己制定标准、寻找产地、组织订单、检测、加工、仓储、配送，最后才到门店。

如果把小菜园供应链总结成100%自采、直采，其实只停留在表象层面。因为直采不是护城河。

你今天知道云南芸豆便宜，明天也可以跑过去买；你知道黑龙江有好大米，也可以去谈合作；你知道养鸡的人在哪，也可以找。

真正难点在于你能不能把这种采购方式规模化。

800多家店每天要吃掉多少东西？鸡、鱼、猪肉、蔬菜、大米、调味料……这些东西不是一次性采购，而是每天都要采购。不同季节、不同产地、不同价格、不同损耗、不同运输距离，全部要经过精密计算并形成体系。

所以小菜园真正形成的其实是一个“源头—订单—加工—仓储—冷链—门店”的系统。核心逻辑不是某一个供应商，而是供应链组织的长期能力。

这也是为什么很多餐饮企业做到500家以后才发现供应链是个大问题。因为供应链不是一个部门，而是一整套经营系统。

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这时候再看小菜园的铜陵工厂和马鞍山工厂，就比较容易理解了。铜陵工厂建得很早。当时小菜园只有大约300家店，工厂设计产能也只覆盖500家左右。按照今天的规模来看，这个工厂很快就不够用了，所以才有了产能日产能100吨，可以覆盖3000家门店的马鞍山智能工厂。

这件事情的价值在于门店后厨有一部分工作，被搬到了工厂。比如红烧肉改刀、腌制、酱料。这些工作以前发生在门店，现在可以在中央工厂完成，门店只需要做最后的烹饪。于是，一道复杂的中餐就被拆成了两段：工厂完成标准化，门店完成烟火气。

小菜园依靠供应链解决了中餐连锁最大的标准化难题。

这也是小菜园这套供应链体系最值得行业研究的地方。很多餐饮老板理解的规模是，我有800家店，所以我的采购量大，我才需要建供应链，我才有话语权。

但小菜园更像是反过来理解这个问题，先建立了一套能够支撑规模化的供应链，然后用800家店把它的效率释放出来。这两者差别非常大。100家店的时候，工厂可能不划算；300家店的时候，开始摊薄；800家店的时候，采购、加工、仓储、物流全部开始产生规模效应。未来如果做到1500家、2000家甚至3000家，这套体系的边际价值还会继续放大。

所以小菜园今天70%左右的毛利率，并不能简单理解成“采购成本因为规模而降低”。背后其实是一条很长的链条：源头采购降低原材料成本；订单农业提高供应稳定性；中央工厂提高加工效率；仓储和冷链降低物流损耗；标准化减少门店后厨的人工和损耗；规模化采购进一步摊薄成本。

最后所有这些小优势叠在一起，供应链体系下的高毛利率。而高毛利率最终又会变成门店扩张能力。

这也是为什么小菜园今天敢把客单价做到50块钱，而依然持续赚钱。

如果说供应链解决的是“货”，那么小菜园到底靠什么解决800多家直营门店的“人”？

下一篇我们来拆解一下小菜园的组织力。