sp@ce天虹超市推行3R食品合伙人机制，品类销售增长超三倍

来源：第三只眼看零售 作者：和冰

sp@ce天虹超市的3R食品合伙人制，正在成为其加工品类业绩增长的“加速器”。

“从1.0到2.0，再到3.0，面点的月销售额，从最初的较低水平，一路攀升，最高能达到从前营收规模的3倍。作为合伙人也获得了相应回报。”sp@ce天虹超市宝购店一位面点合伙人告诉《第三只眼看零售》。

加工熟食、现制现售、3R（即食、即热、即烹）食品，概念的不同，品类的扩充，反映国内零售企业在经营加工品类上的快速进化。上世纪90年代，3R食品概念在美国超市流行，后传入日本，普遍背景为人口老龄化和家庭小型化。

当前，国内零售市场同样面临这一背景。sp@ce作为天虹数科旗下超市品牌，深耕大湾区并拓展至全国，多年的迭代探索出了一套本土化的3R食品经营模式。

三年前， sp@ce天虹超市开始试行3R食品合伙人制。目前，全国百余家门店中，有过半的门店采用了3R食品合伙人制，合伙人数量突破300人。上述试点门店主要分布在华南、华中、东南等区域。

公开财报显示：2026年，sp@ce天虹超市将持续深化sp@ce3.0升级，完成门店调改计划，并通过3R原材料锁货、联营转自营及推行合伙人制，提升整体毛利率，系统性夯实盈利基础。

在具体实践中，sp@ce天虹超市深入源头供应链，开展定制化合作，进一步压缩中间成本。在夯实产品的基础上，引入专业合伙人的运营能力。“好产品”+“强运营”，推动3R食品运营从流量入口转向效率红利。

什么是3R食品合伙人制？

“天虹是少有的不需要合伙人投资任何成本，并且有整套经营流程帮扶的平台。”一位sp@ce天虹超市熟食合伙人提到。

sp@ce天虹超市推行的3R食品合伙人制，是零售企业作为甲方，将3R食品的运营权委托给合伙人的一种经营方式。由驻店人事经理发布招募信息，与商场总经理、超市经理等相关部门共同评估引入合伙人。

合伙人前期不需要投资任何成本，柜台销售的预制产品、物料、陈列设备等，均由超市统一承担。超市负责制定标准化的经营流程，并提供管理建议等。

《第三只眼看零售》了解到，这一模式更注重激发合伙人的经营能力，同步解决加工区的流程标准化难题。一般情况下，门店和合伙人按照盘后创利额固定比例来划分收益。以一个面点合伙人为例：假设该门店面点品类月销售额为10万元，按照盘后合理创利率20%测算，可产生相应规模月度创利，门店与合伙人按约定比例分得对应收益。

这种机制的优势在于，合伙人在售卖产品时更能发挥主观能动性。举例来说，一款低单价、低利润的普通馒头，对比另一款售价更高、利润空间更好的红糖馒头。对于合伙人来说，他会更倾向于卖高毛利的红糖馒头，进而倒逼面点采购去选高毛利的商品。

具体实施细节，会根据实际情况微调。比如，当某一门店的3R食品运营尚不成熟时，分成比例会向合伙人倾斜，给予合伙人成长期。长期合作的3R食品合伙人，在保证品控的前提下，也会主动约定承担部分物料。

目前，sp@ce天虹超市3R食品四个板块，面点、熟食、烘焙、小吃均推行了合伙人制。sp@ce天虹超市要求合伙人只能承包一个品类，全日制上班，确保专业度和专注度。

此外，合伙人自主负责招聘和管理员工，用工及劳动权益保障按公司统一规范执行。

《第三只眼看零售》认为，这样的架构有助于解决两方面问题：

一是工作时长和交接班的问题。以往的用工模式，员工到点下班，正在烤制中的熟食无人值守，影响品控。自主招聘的员工，可以灵活调配销售人员，解决“平峰期闲置、高峰期缺人”的问题。

二是效率和人员成本问题。合伙人和自主招聘员工共享利益，因此更加用心在产品的售卖和消费者洞察上。合伙人充分发挥自己的运营才能，主动优化产品的效率和流程，最终实现销售增长。对于零售企业来说，既提升了用工弹性与人均产出，又促进了加工区的业绩增长。比如，一位sp@ce天虹超市熟食合伙人，曾经创下销售额环比增长近七成的巅峰记录。

目前，除对外招募业务成熟的合伙人外，sp@ce天虹鼓励内部员工转为合伙人，转岗期间，保留原有工龄级别待遇。鼓励员工试错、开放合伙人可进可退权限，支持合伙人发挥最大效用。

介于联营和自营之间

解决加工品“效率”痛点

超市企业经营3R食品，本质上是将部分现场加工流程前置到零售场景。用管商品的思维营造餐饮体验，其复杂程度远超标品。

当下，零售企业经营3R食品存在两方面痛点：一是加工品供应链发展不成熟，导致品控不佳、产品同质化等问题凸显；二是经营层面标准化程度不一，销售预测不准导致高损耗，以及操作区人员成本高等问题。中国连锁经营协会的调研数据显示，超市加工熟食区的单位面积用工量高于普通超市的2-3倍，开业初期甚至高达5‑8倍。

目前，零售企业普遍采用的自营或联营模式，二者各有利弊。

自营方式，一些大型零售企业通过自建加工中心和中央厨房，集约化生产，统一产品标准。缺点是前期投入重，短期内商品营收无法覆盖建厂成本。

联营方式，超市将商品采购及运营整体交由联营商负责，偏轻资产运营。缺点是，联营商采购的产品，与零售企业原有生鲜采购相互独立，难形成合力。而且，由于零售企业无法实现供应链管控，无法保证品控统一和食品安全。

以信誉楼超市为例，以自营方式管理联营商，建立统一的原材料指引，形成深度管控模式来解决这一问题。

sp@ce天虹超市推行的合伙人制，介于自营和联营之间。虽然是将3R“委托”出去，但合伙人卖的是零售企业要求的自营产品，而联营商卖的是自己商家的产品。合伙人制避开自营和联营模式的缺点，更加注重专业的商品运营能力。

结合整体经营策略来看。在组织架构层面，sp@ce天虹超市单独设立3R日配部，与食品部、非食品部和生鲜部并立，从战略上凸显重视。

3R和日配合一，实现供应链的内部整合，打破部门壁垒，降低采购成本。以一款老面小笼包为例，消费者既可以选择未加工的小笼包带回去加热，也可以直接在加工区买现蒸小笼包。既实现了前端供应链的整合，也满足了多元化的消费场景需求。

在商品运营层面，3R日配部将合伙人的营运功能进一步剥离，下放至门店，实现“营”、“采”分离，各自发挥专业优势。合伙人负责产品运营，3R日配部下设面点、熟食、轻餐等不同品类的采购，深入供应链源头，专注于产品定制化开发。

在选品上，sp@ce天虹超市3R食品遵循“4321”法则：40%的基础品，30%的粤式特色食品，20%的季节产品，以及10%的地标品，每季度强制汰换30%的SKU。

以其中一款特色单品天口味富硒脆皮乳鸽为例，3R日配部的采购会深入养殖基地，找到集养殖、饲料、屠宰、配送于一体的源头工厂，通过专属定制，压缩中间成本，打造差异化。

在合伙人这一端，门店在前期招募时，会优先选择懂经营理念、目标客群和产品定位的合伙人。合伙人对产品足够理解，也会定期和采购对接需求，将消费者的需求及时反馈给采购。

sp@ce天虹超市将合伙人招募权限下放至门店，目的不是将“营”“采”彻底分离，而是将二者的专业度发挥到极致，再强强联合。

与此同时，借助天虹数科强大的数字化经营系统，推动3R食品运营的专业化和标准化水平升级。“好产品”+“强运营”，推动3R食品运营从流量入口，转向效率红利。