年入超10亿的“隐形冠军”，为什么死磕一只防漏杯？

“永远要比行业快半步。”

消费品牌卷到最后，往往卷的是供应链的基本功。

外卖时效已经卷到半小时级，现制饮品的口味迭代到了周更频率，但有一个最基础的消费体验，至今仍是投诉高发项：撒漏。

一杯洒三分之一的奶茶、一碗得满袋油污的外卖，足以毁掉一笔订单的全部好感。

对品牌而言，它对应的不只是退款和差评，还有门店为了防漏而额外增加的缠绕膜、垫硅油纸等工序——每多一步操作，都在吃掉连锁化的效率红利。

很少有人会把“撒漏”上升到产业层面。

但事实上，包材是整条餐饮供应链里约束条件最多的环节之一：密封性能、开启手感、打包效率、成本控制、耐温抗摔，任何一项指标的调整，都牵一发而动全身。过去行业长期停留在“够用就行”的状态，本质是下游需求还没倒逼到这一步。

当餐饮连锁化、预制食品工业化步入纵深，包装由 “成本项” 升级为 “竞争力项”。新天力近期举办的818全球新品发布会，本次发布以防漏全系列产品为核心，面向餐饮外卖行业推出全套解决方案。

这条大众眼里或许“没什么技术含量”的赛道，正在完成一次从低价内卷到价值创造的分层。

01. 防漏，为什么做了这么多年仍是难题？

新天力发布会的现场，十几只装满液体的杯子被倒挂在“旋转木马”装置上，持续转动了8个小时。

高速离心力下，杯盖没有松脱，饮口依旧闭合，台面上也没有一滴漏液。

新天力董事长兼总经理何麟君提到，团队最初给冷饮防漏杯设定的目标很直接：倒过来也不能漏。

“不漏”原本是一只杯子最基础的功能。杯盖和杯身的生产工艺已经成熟多年，外卖行业也早已度过早期跑马圈地的阶段。按常理，这不该是一个需要花费数年重新解决的问题。

奶茶和咖啡刚开始普及时，市场首先需要一个方便使用的容器；连锁品牌逐渐增多后，杯子的外观开始参与品牌表达；外卖成为消费者日常生活中的常规选择后，包装又开始承担从门店到消费者手中的交付保障。

何麟君笑称，行业的需求就是“既要、又要、还要”。

在他看来，一只普通的杯子，要同时经受三重场景的考验。

门店端，店员要适配高峰期打包节奏，卡杯难抽就会拖慢出餐速度；配送端要扛住晃动和挤压；而消费端还要兼顾开启的手感，太松易漏、太紧难开，以及杯口毛刺带来的割嘴、划手风险，都会直接拉低消费体验。

这些彼此牵制的需求，最终要集中在同一个低价、一次性使用的产品上，并且要在大批量生产中保持性能稳定。调整杯盖结构只是第一步，杯身与杯盖的配合精度、材料成型后的变化，以及门店实际操作的容错率都要重新验证。

何麟君向红餐供应链指南介绍，新天力为这款防漏杯投入超过2000万元，从立项到量产用了近三年，前后调整上百次。一句“倒过来也不漏”的背后，看似只是杯口处简单的一圈咬合，实际却是模具、材料、工艺多套生产条件共同作用的结果。

显然，一项简单的体验升级，必定会无限抬高研发成本。技术平衡只是第一道门槛，真正让“防漏”这类需求长期停留在“够用就行”状态，是行业的成本结构。

在包材的价值体系里，食品安全与合规是刚性底线，达不到标准就无法进入市场，企业没有选择余地；而防漏、更便捷的使用体验、更美观的外观，事实上都属于“体验附加值”。

附加值直接对应的就是额外成本：一款定制化防漏结构，需要重新开模、反复调校配方、验证全场景性能，前期投入远高于标准化通用产品。

这就形成了天然的筛选机制：大量中小客户对价格的敏感度远高于对体验升级的付费意愿，只要产品合规达标，优先选择成本更低的通用方案。当撒漏还能通过硅油纸、缠绕膜等方式处理时，普通产品就仍有生存空间。

但据何麟君判断，随着餐饮竞争继续深入，部分目前仍被视为体验升级的功能，会逐渐成为包装的基础要求。防漏正在经历这样的变化：它过去可以由门店补救，如今开始被连锁品牌纳入交付标准。

△新天力董事长兼总经理 何麟君

防漏尚且是消费者能直观感知的痛点，包材行业更多的技术攻坚，藏在大众的认知盲区里。

例如，常温饮品的产品货架期，本质拼的是包装的阻氧阻光能力；冷冻冰杯会不会在冷链里碎裂，看的是材料的低温韧性；预制餐盒能不能直接上锅蒸，取决于材料配方的耐温上限。这些性能平时毫无存在感，却是食品工业渠道产品真正的底层支撑。

食品包装离消费者的日常生活很近，却离大众的认知很远。而它们的技术价值，会通过“问题没有发生”体现出来：在正常使用中，大众对包装出现的问题感知越弱，恰恰说明它把基础功能做得越到位。

02. 产品组合，不等于解决方案

何麟君多次提到一个词：认知。

谈到包材撒漏问题为什么长期没有解决时，他认为根源首先不在技术，而在于对客户需求的理解深度。

包材行业的多数厂商，习惯了“客户提需求、我方出方案”的线性逻辑：要防漏就改卡扣，要颜值就做印刷，要低价就减材料。

但在新天力的逻辑里，做产品的第一步从来不是画图开模，是先想清楚：客户说的这个需求，到底是表层诉求，还是背后藏着更深的经营痛点、甚至是行业级的趋势。

何麟君要求团队在客户合作中一定要进入门店现场调研。在他看来，只有追到问题发生的现场，才能暴露包装在哪个环节影响了效率与交付。

2015年前后，香飘飘想跳出冲泡奶茶的季节波动，拓展常温液体奶茶品类。表面上看，香飘飘需要的是一只能够灌装液体奶茶的杯子。但产品一旦要走向全国市场，包装就要进入无菌灌装体系，阻氧阻光，并与封口及灌装设备保持配合。

当时国内没有成熟的杯装无菌灌装技术可以直接复用。新天力就先拆解利乐无菌包装的底层逻辑，与德国某设备厂商联合攻关。新天力搭建十万级净化车间，并攻克片材的多层共挤技术，设备的无菌灌装与无菌高阻隔杯，灌装的奶茶在不添加防腐剂的前提下，做到了常温环境下存储货架期一年以上。

这款无菌阻隔杯帮香飘飘打开了新赛道，也让新天力攒下了无菌阻隔的全套技术沉淀。

这段合作从香飘飘的第一代冲泡奶茶便已开始。此后，包装材料从单层走向多层，工艺、模具和设备继续随产品变化。何麟君粗略计算，相关包装前后经历了近12代迭代。很多时候不是客户提要求改，是新天力基于对规模化生产的理解，主动优化方案。

这种深度共创的模式，天然伴随着更高的试错成本。何麟君坦言，新天力会同时和头部客户推进多个预研项目，十个里面能有一两个最终量产，已经是不错的结果。没落地的项目同样会消耗研发工时，部分模具和设备投入也未必能收回。

但恰恰是这种愿意为长期认知买单的投入，拉开了企业间的差距。做通用标准品的厂商不需要承担这种风险，自然也攒不下对应的技术数据和场景经验；而那些没能量产的项目积累下的材料配方、模具参数、工艺Know-how，最终都会变成解决方案能力的一部分。

认知并非空中楼阁，要把对客户痛点的理解转化成量产产品，前提是把核心环节握在自己手里。

这也是新天力早年坚持自制设备、自研模具的根本原因。当时国内杯类市场规模有限，设备厂商只做通用机型，模具厂也只按图纸加工，很难适配定制化产品的精度要求。外部通用设备跟不上定制化需求，新天力就只能自己做成型设备、自己开模具、自己调工艺参数。

后来国内设备产业逐渐成熟，新天力也开始将大型量产线陆续交给专业厂商，但模具开发和核心工艺的调校能力，始终留在内部——控制这些环节，服务的仍然是前端对客户问题的判断。

包材行业如今有个很普遍的说法，叫“一站式解决方案”。把杯子、杯盖、吸管、打包袋配齐，能一站式采购，很多厂商就称之为解决方案。

在何麟君看来，这本质上只是产品组合。真正的解决方案，从来不是凑齐品类，而是深入到客户的生产与经营链路里，把对方的业务痛点，转化成可落地的包装能力。

03. 当市场看见趋势，

技术或许已经沉淀了五年

国内冰杯需求开始增加前，新天力已经为相关产品准备了约五年。

何麟君提到，当时冰杯在日本、韩国等市场已经出现，国内尚未形成规模。新天力提前研究材料在低温环境中的变化，解决冰杯长时间冷冻后容易脆裂的问题。等国内客户开始寻找冰杯供应商时，相关技术已经经过了数年积累。

包材研发很难等待一份确定的订单。从材料测试到模具开发，再到设备调试和批量验证，一款产品通常需要较长周期。防漏杯用了近三年，冰杯的准备时间更长。如果等市场需求完全明确后再启动研发，产品很可能赶不上客户的上新节奏。

某种意义上来说，包材企业其实一直在面对一个特殊的时间差。研发开始时，客户未必已经形成采购需求；等需求被市场充分验证，通用产品又会迅速增加，竞争随即转向价格。

提前布局，是行业属性决定的必然选择。

而另一个显著痛点是结构层面的创新始终容易被模仿。一款产品上市后，同行可以通过买样拆解、反向推导，很快推出相似产品。

何麟君无奈道，这确实是行业之痛，但“竞争要考量，却不是全部。”

新天力的应对方式，是持续迭代自己的产品，主动用下一代替代上一代。

从2010年前后开始，新天力持续开发外卖餐盒，十多年间相关产品已经经历五六代变化，平均两三年就会更新一次。何麟君甚至要求团队在产品推出时便开始考虑，下一代产品将在什么时候接替它。去年上市的防漏王1.0升级到今年的2.0版本，防漏的技术又从餐碗延伸到冷饮杯、热饮杯，技术体系跟着场景持续扩容。

正如何麟君坦言：我们永远要比行业快半步。

但半步的分寸并不好把握。新天力判断一个项目是否值得提前投入，有三个标准：需求会不会随行业变化持续扩大，未来订单能不能支撑量产成本，研发成果能不能复用进更多相近场景。

这种判断逻辑，决定了新天力的研发重心从来不是盯着同行。何麟君说，同行的产品只能告诉你行业当下做到了什么程度，回答不了消费者下一步需要什么。把八成精力放在客户现场，追到问题发生的地方，才能摸到真实的趋势。

这种“提前布局+持续迭代”的模式，帮新天力绑定了一批头部连锁客户，也带来了对应的经营压力。招股书显示，2025年新天力前五大客户贡献了59.21%的收入，仅香飘飘一家占比就达到24.15%；同期公司研发投入3329万元，占营业收入的3.15%。

高客户集中度和持续的预研投入，是解决方案模式的一体两面。深度绑定能带来稳定的长期订单，也意味着企业会受少数客户的产品规划、采购节奏影响；提前储备技术能构建先发优势，也会形成刚性的研发支出。

近几年，何麟君正在把下一个半步放到海外市场，他的逻辑很直白：当同一项技术能够服务更多客户，前期研发成本便可以被更大的销量分摊。相比单纯出口通用杯具，这条路径更接近国内解决方案的跨市场复用。

不过，海外业务目前仍处于探索和布局阶段。2025年新天力境外销售收入595.21万元，仅占主营业务收入的0.57%。由于不同市场在材料标准、环保要求、供应链体系等方面存在差异，国内已经成熟的解决方案并不能简单复制。现阶段，海外市场更多承担战略布局和能力延展的作用，距离成为新的增长支柱仍需要时间。

没有哪一款产品能一直吃红利，也没有哪一种技术能构建永久的壁垒，包材企业的差距，往往在下游需求还没形成行业共识时，就已经悄悄拉开。

采访最后，聊起三十多年里经历的行业起落，何麟君落下一句：只有时代的企业，没有永恒的企业。

本文转载自红餐供应链指南（cygylzn），作者：郭佳哿；编辑：景雪。文中配图由新天力提供，红餐网经授权使用。