前华为招聘负责人：企业最大的误区，就是试图把“老司机”培养成赛车手

会开车，解决的是“驾照”问题；成为老司机，靠的是大量训练；但要成为顶级赛车手，拼的却是素质——那是一种很难被培养出来的东西。

文：中外管理传媒 任慧媛

责任编辑：胸怀天下

管理解读：冉涛（“中国造隐形冠军”评选评委、前华为全球招聘负责人、深圳百森咨询创始人）

2026年的校招季，比往年来得更“魔幻”一些。

一边是头部大厂以年薪百万争抢“天才少年”，另一边，一些中小企业仍将“非985/211不要”写进职位描述；一边是AI面试官批量替代HR，另一边，HR仍在用关键词筛选那些由AI代写的漂亮简历。

更耐人寻味的是，当“学历贬值”与“AI替代焦虑”同时袭来，年轻人开始反问：那些拼命考下的证书、刷完的课程，究竟能改变什么？

关于“人才是否能够被后天培养出来”的集体困惑，一本新书恰好触及了要害。

前华为全球招聘负责人冉涛在《人才破局：人才问题的底层逻辑和解决之道》中，给出了一个颇为反常识的判断：“人的核心素质是相对恒定的，想要从无到有或实现量级跃变非常难。从科学角度看，大部分人的素质在婴幼儿时期就已经基本定型，甚至有些特质是与生俱来的。”

华为用于识人用人的“五项素质模型”——主动性、概念思维、影响力、成就导向、坚韧性，正是识别这些恒定素质的标尺。在冉涛看来，这五项底层素质决定了一个人的发展上限，也决定了他更适合被“培养”，还是只能被“选择”。

如果这一判断成立，那么今天许多熟悉的人才逻辑，可能都建立在一个错误前提之上：企业花重金打造的企业大学，究竟是在“培养人”，还是在“折腾人”？年轻人信奉的“刻意练习”，会不会只是在为一个注定不适合自己的方向徒劳续命？

在AI正在取代大量技能型工作的背景下，也许真正该问的不是“我能培养出什么”，而是“我到底选对了没有”。

带着这些问题，我们与冉涛聊了聊“选择”与“培养”的真正边界，以及那个让不少企业管理者和职场人都不愿面对的真相：有些东西，确实补不上来。

老司机，未必能成为顶级车手

中外管理传媒：您提出“素质相对恒定，很难实现量级跃变”。如果员工某项素质只有1级，企业花大力气培养，是否注定低效甚至徒劳？

冉涛：关于素质的恒定性，争议一直存在。但坦率地说，多年观察下来，人之所以需要面试、需要选拔，恰恰是因为素质存在差异。如果素质可以轻易改变，那直接拉来培训不就行了？现实中，无论在商界还是其他领域，人与人之间的本质差别都很大，而且这种差别往往长期固定。

因此，素质相对恒定，从大方向上说是成立的。人在发展过程中，更多要关注组织能给他什么样的资源、平台和机会，也就是我们常说的“天时地利人和”。天时地利，很大程度上是组织为人才提供的外部条件。但我们往往看到，外部条件虽重要，内在素质却很难改变，这是一个基本事实。

回到素质一级的问题。一级并不是说这个人有多差，而是指他在突破创新方面很难改变。因此，理性用人时应该看到：如果具备二级以上素质，可以交给他一些需要创新突破的任务；如果是一级，就尽量安排确定性较高的事情。把合适的人放到合适的位置上，这本身就是用人的最佳状态。

中外管理传媒：您说素质等级很难跃升，但同级别内仍可以发展——概念思维不变，从签1万元到签1000万元，价值截然不同。那么，企业究竟该培养什么，又必须选什么？能否用具体岗位说明这条边界？按照这个逻辑，今天的企业大学和领导力项目是否都需要重新定位？

冉涛：素质决定了一个人的上限，决定了他能走多远。在创造价值这件事上，人确实重要，但并非全部。这正是为什么还需要战略、需要管理——这些本质上是在打造一个好的发展平台，让人才能够走得更远，走到他本该到达的位置。

举例来说，华为给了余承东一个平台，余承东也很能干，把平台经营得很好。但反过来，如果余承东身处的是一家营收一亿元的小公司，恐怕很难取得今天在华为的成就。这就是人和企业之间的关系。同样，是不是在华为这个平台上所有人都能成功？当然也不是。这就是素质与平台之间的辩证关系。

那么，“选”的是素质、潜力；而“培养”更多是训练能力、训练技能。

这就像赛车运动：会开车，解决的是“驾照”问题；能把车开好、成为老司机，是训练问题；但能不能成为顶级赛车手，则是素质问题。大学教育和企业培训，解决的更多是“应知应会”层面的问题，也就是“驾照”层面。接下来，需要个人在实践中不断训练，才能成为“老司机”。但并非所有老司机都能成为赛车手，顶尖水平最终由素质决定。

所以，今天的企业大学和领导力项目，坦白说，有不少需要调整。根本问题在于，我们的教育假设往往是“每个人都能变得非常优秀”。但我认为这恰恰是个误区。每个人到底能发展到什么程度，应当因材施教，基于他实际面临的问题，先分清要解决的是知识问题、认知问题，还是执行层面的能力问题。这两类问题，教育和培训可以解决。但这个人最终能干到什么程度、适合干什么，那是选择问题，不是培养能解决的。

选对人，才能做对事

中外管理传媒：既然选择的权重远高于培养，企业最大的风险就是“选错人”。在招聘和内部晋升中，“五项素质”该如何应用，才能真正选对人？能否分享一个“选错人”的真实案例，并说明如果当时做了素质测评，结果会有什么不同？

冉涛：“五项素质”的应用，本质上是对一个人的发展潜力做出评估。潜力好，就大胆给机会；潜力不足，就不要给太多机会——否则既害了他，也害了企业。说到底，这是用人问题。

用错人的案例很多。我举一个《人才破局》书中收录的真实案例。

上海有一家企业，是我早期服务过的客户。当时他们从行业里招了一批资深销售，个个经验丰富，但就是开不了单。公司长期靠老板亲自拓客，销售只负责维护。老板一直想打破这种局面，花高薪请资深人员进来，就是希望他们能独立开单，但这个局面始终没有改变。

后来我们帮这家企业做了一次评估，得出一个结论：现有这批人，其实没法用。

但老板也不可能把所有人都开掉。于是，他决定用“五项素质模型”去招新人。后来他招了一个年轻人，行业经验只有一年，甚至没有本行业经验。按老板自己的话说，这样的简历放在以前，他根本不会看一眼。但面试时我们发现，这个年轻人的主动性和坚韧性都达到了二级。结果，这个人入职后一个月内就开了单。

困扰老板多年的困局就此被打破。这个案例的本质是什么？是用错了人，花了很多钱，局面却打不开。根本问题在于太看重经验和阅历，忽略了做成这件事真正需要的是良好的底层素质。关键不在年龄，不在经验，而在于这个人本身的素质。

中外管理传媒：如果员工已经入职，但某项核心素质明显不足，企业该怎么办？应果断调岗、淘汰，还是有限度补救？“人岗匹配”的容错空间究竟有多大？

冉涛：如果已经入职，那就把他放到合适的位置上。

一个企业里，其实有各种类型的位置。如果核心素质不足，能不能承担一些基础性工作？看看有没有重复性高、确定性强的岗位可以安排。不要总期望他今天提升，明天升职，后天又承担更大责任。把他放到合适的位置上，做好本职工作，就足够了。判断这个“合适的位置”，关键看他的知识技能是否与之匹配。

人岗匹配，更高级的岗位一定要匹配更有潜力的人。如果他不是高潜人才，就不要放进后备干部、人才梯队等关键培养序列里，规避掉这个风险即可。

当然，如果这个人的素质缺陷已经明显影响到岗位的基本要求，那我的建议是，不要再留在企业里。给别人一个别的发展机会。社会是分层的，企业也各不相同，换个环境，也许能找到更适合他的位置。

一个误导，可能蹉跎一生

中外管理传媒：对普通职场人来说，“素质恒定”这个观点有些残酷。年轻人相信“刻意练习”“终身成长”，拼命补短板。您会对他们说什么？他们又该如何找到自己的优势素质，并将其发挥到最大？

冉涛：这听起来有些残酷，甚至有点反人性。年轻人都想改变，但年纪渐长以后，往往会发现有些事情确实改变不了。那么问题来了：是给他一个虚无的希望，让他折腾一辈子，还是帮他尽早看清楚自己到底适合做什么？

不同国家的选择很有意思。比如德国，德国人并不认为创业就了不起，打工也没什么不好。很多人踏踏实实发扬工匠精神，把本职工作做到极致，这其实很好。但我们国内的环境，似乎总在推崇创业、推崇首富。这种导向，其实把很多年轻人推向了他们根本不胜任的位置。

年轻人为什么愿意这样？因为年轻，无知者无畏。但并不代表他们就适合干这件事。一个错误的引导，可能让一个人浪费一生的时间。

所以，找到自己的优势素质非常重要。什么是一个人的发展潜力？简单来说，就是一个人做好一件事“不费力”。每个人其实都可以用五项素质来客观评估一下自己，找到优势，发挥优势；发现劣势，规避劣势。

这其实就是给自己做一份好的职业规划和人生规划。并不是所有人都值得去创业，也不是所有人都适合做管理。把握好这个度，非常重要。

“选择大于努力”

中外管理传媒：AI正在替代大量重复性技能。在此背景下，哪些恒定的素质会成为未来人才选拔中更重要的标准？这是否意味着高“主动性”“坚韧性”“概念思维”的人，抗替代能力更强？

冉涛：AI时代确实会替代大量重复性训练任务，也会替代许多低层级的日常分析工作。正因如此，它反而更需要创造性能力，更需要人的素质凸显。在这个时代，对人的依赖性会更高，素质的作用会更加突出。

当然，这也不是说AI时代就没有活干了。适合自己的才是最重要的。比如工匠手艺人，AI替代不了，把这门手艺做好不也挺好吗？再比如艺术家、音乐人，这些领域依然有很多细分机会。当一个人能够找到自己的优势，并在上面着力深耕，就不会出现全面失业的危险。关键是找准自己的定位。

中外管理传媒：如果“选择大于培养”被普遍接受，人才争夺战会不会更激烈？对品牌、薪酬、资源都有限的中小企业来说，怎么在这场“选人”竞争中破局？

冉涛：“选择大于努力”，其实已经被很多人接受了。对中小企业来说，关键不在于竞争是否激烈，而在于选拔的方法。

招聘的本质，是在找“被低估的人才”。这时候考验的，就是老板有没有一双“伯乐之眼”——能不能筛选出那些本该成功、但暂时还没有成功的人。这样你才能真正找到属于你的人才。

所以，中小企业不是找不到人才，而是一旦人才已经知名，你就抢不到了。核心点在于，用潜力去判断那些未来本该成功的人，借人才的成长，助力企业的成功。

很多企业经营失败，并非输在战略、模式、资本等方面，而是没能跨过人才这道关口。无论技术如何进步，“把正确的人放到正确的位置上”——这个朴素而深刻的道理，永远是企业管理的第一要义。