迪桑特、可隆，狠拉了安踏一把

8 月 26 日，安踏交出半年报：上半年营收 435.07 亿元，同比增长 12.9%；整体毛利率提升 0.5 个百分点至 63.9%，归母净利润 94.87 亿元，同比增长 34.9%。剔除亚玛芬体育配售带来的一次性非经常性利得后，核心归母净利润约 79.4 亿元，同比增长 12.9%，与营收增速基本匹配。

如果横向对比中国运动服饰行业，会发现运动行业整体正在进入存量承压阶段。据国家统计局数据，2026 年前 7 个月，限额以上单位体育、娱乐用品零售额同比下降了 3.5%。头部品牌中，李宁上半年营收仅增长 2.8%，特步总营收同比下滑 0.6%，361度营收同比增 8%——安踏 12.9% 的整体增速，跑赢了最主要的几位对手。

安踏的增长从哪来？

据财报，安踏主品牌增速仅 4.8%，而由迪桑特、可隆、狼爪和玛伊娅（MAIA ACTIVE）组成的所有其他品牌业务增速则高达 44.2%。也就是说，安踏上半年维持的较高增速，主要来自迪桑特、可隆等细分品牌的增长拉动。

安踏表示，全年将维持既定增长指引，核心工作聚焦三方面：一是持续深化多品牌矩阵的差异化定位，推动第二梯队品牌高质量增长；二是优化零售运营效率，坚持以店效提升而非门店扩张驱动增长；三是稳步推进全球化布局，加快狼爪中国区整合及全球业务协同，探索与 PUMA 的战略联动。

过去二十年靠主品牌、近十年靠 FILA 的安踏，如今正把更细分的运动需求拆解进多品牌 “全家桶”，未来的增长空间，就藏在补齐这只桶短板的过程里。

高端故事让位于效率

一年内，安踏主品牌在集团占比正持续下降。

上半年，安踏主品牌收入 177.7 亿元，同比增长 4.8%，营收占比40.8%，下降3.2个百分点；经营利润 39.92 亿元，仅同比增长 1.2%，利润率同步下滑 0.8 个百分点至 22.5%。

目前，安踏主品牌已经明显感受到中端市场同质化竞争的压力，而一个月前品牌 CEO 徐阳的离职，曾引发市场对主品牌战略的担忧。徐阳任内力推的高端化探索并未达预期，今年以来安踏作品集门店收缩，超级安踏的快速扩张也被叫停，改革前路显得有些迷茫。

但从业绩会传递的信号看，执行董事兼联席首席执行官赖世贤亲自接手后，主品牌的战略并非转向收缩，而是回归更稳健路线 —— 深耕大众专业运动定位，把核心品类做深、渠道效率做高。

半年报显示，安踏已经有超过 500 家灯塔店，平均月店效 44 万元；安踏大货门店月店效 31 万元，安踏儿童 17 万元。主品牌线上收入增长 15.7%，核心跑鞋系列销量超过 560 万双。

集团主动收缩低效街铺，资源向购物中心、奥莱等渠道倾斜，购物中心渠道流水增速持续跑赢大盘。值得注意的是，目前安踏集团针对加盟商推出了库存回购政策，主动承接渠道溢出库存，保障终端价格体系稳定，这在行业内并不多见。

可以确定的是，安踏主品牌已经正式告别高增长周期。它不再担任增长的“火车头”，更多承担守住基本盘的责任，贡献稳定的营收、利润和现金流，同时承载供应链和渠道的底盘功能，为第二梯队的品牌孵化提供足够的战略缓冲。

小需求拉动高增速

当主品牌主动降速、FILA 步入稳态，真正撑起集团增长想象力的，是由迪桑特、可隆、狼爪、玛伊娅组成的第二梯队。上半年 “所有其他品牌” 收入达到 106.9 亿元，同比增长 44.2%，贡献了集团 66% 的收入增量和 66% 的经营利润增量；板块经营利润率达到 33.1%，双双超过 FILA 和安踏主品牌，半年度营收首次突破百亿关口。

当前运动户外行业的特点是，基础运动大盘涨不动了，但细分需求和场景仍然受欢迎，场景分得越细，消费者的需求越具体，反而越能跑出更高的用户粘性和溢价空间。以今年热度持续走高的越野跑为例，艾媒咨询数据显示，2026 年前五个月全国各类越野赛事累计举办 403 场，同比增长 31.3%，参赛总规模突破 103.8 万人次；全年越野赛事装备市场规模预计达 146 亿元，同比增长 50.7%，显著高于大盘。

安踏的第二梯队品牌的发展，均得益于此。其中，迪桑特、可隆是更成熟的“标杆”，而狼爪、玛伊娅还处在调整的爬坡期，沿着前者的路径推进。

迪桑特上半年流水同比增长 25% 以上，全渠道零售折扣维持 9 折以上，不靠降价换规模。品牌坚持店效驱动增长，整体月店效突破 300 万元，年店效超 5000 万元的门店增至 53 家。

可隆增速更快，上半年流水同比增长超 45%，为集团内最高。渠道端同样走 “先提效、后扩张” 路线，月店效提升至 280 万元以上；南方市场实现突破，门店仅增 11 家，平均店效便从 170 万元升至 240 万元，打破了此前北方市场一家独大的格局。

至于后期被收购的玛伊娅和狼爪，赖世贤在业绩会上表示，两品牌上半年合计亏损约2亿元，管理层预计全年仍将处于亏损状态，但亏损还在预算范围内。

狼爪在 2025 年完成收购后，上半年的核心工作集中在清理历史库存、优化低效渠道、将部分经销业务转为直营，同时推进内部降本增效。集团的供应链、零售网络和数字化能力正在逐步向品牌导入，品牌的目标是：先把经营做健康，2027 年实现盈利，再谈规模扩张。

玛伊娅则在安踏接手后主动收缩非核心品类，继续聚焦亚洲女性运动的细分赛道。今年，玛伊娅正式向丁少翔汇报，由其分管，并在东北市场加速了布局。

每个品牌独立卡位一个细分赛道，同时共享集团的供应链、渠道、会员体系与数字化能力，这种梯队化的品牌矩阵，正是同行难以复制的结构性优势。

“找新品牌”是否成为安踏的必选项？

第二梯队的集体爆发，让安踏在行业存量期里拿到了最稀缺的增长门票，但硬币的另一面是，集团的增长逻辑或许会滑向“新品牌依赖”，存量业务的增长动能持续走弱，增量越来越依靠新增品牌的注入与并表红利。

形成这种依赖的根源，是安踏主品牌和FILA两大基本盘的增长天花板已经清晰可见，集团所有的增长缺口，都必须由第二梯队和后续新品牌来填补。

这就引出了一个深层的结构性矛盾：增长需要新品牌，但并购的窗口期正在收窄。

丁世忠在业绩会上就表明过类似的担忧，未来如果没有规模足够大、具有差异化且真正有价值的机会，集团对新的并购会非常谨慎，现阶段的优先级仍是把已经投资的品牌经营好。

优质细分品牌标的本就稀缺，安踏的并购策略又转向保守，一旦后续没有足够体量的新品牌注入，或者品牌整合不及预期，如狼爪、玛伊娅没有接住集团拉动增速的任务，集团的双位数增速就可能面临断档。

此外，多品牌的协同效应并非没有边界。随着品牌矩阵持续扩容，管理半径不断拉长，整合成本、组织成本都会逐步上升。从 FILA 到迪桑特、可隆，再到狼爪、玛伊娅和未来的 PUMA，每新增一个品牌，就要投入一套管理团队、经历一轮整合阵痛、分摊一次后台成本。

当品牌数量达到一定阈值，协同效应是否会出现边际递减？管理成本是否会变成组织与资本的双重负担？

这场考验的终极形态，是尚未完成交割的 PUMA。按照管理层披露的进度，PUMA 交易预计在 2026 年底完成。这是安踏第一次直接成为单一全球运动品牌的最大股东，不涉及控制权，无法直接输出管理团队和运营体系。

如何输出运营经验、如何协调全球团队、如何在不控股的前提下实现战略协同，难度远超此前任何一次控股收购。

更重要的是，安踏不能一边让第二曲线狂奔，一边让主品牌趋于“平庸”，不然再快的第二梯队也会被稀释。如何在发力第二曲线的同时，稳住主品牌的基本盘，找到大众市场的新增长动力，是接下来更现实的考题。

安踏的下一个十年，既要看第二梯队能否继续跑出新的百亿品牌，也要看主品牌能否在低速增长中守住利润、渠道和消费者认知。这不止是一家公司的增长命题，更是中国运动品牌从 “渠道为王” 走向 “品牌运营”、从 “中国市场” 走向 “全球格局” 的一次关键试验。

作者/刘纾含

编辑/ 苗正卿

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