冯仑：我劝大佬来中国，他说赚钱没有迟到

从左至右：陈为，冯仑

前段时间，冯叔与正和岛总编辑陈为进行了一场对谈。我们将这场对谈的部分内容分享给大家，希望能对大家有所启发。

对话｜冯仑，陈为

整理｜风马牛地产研究院

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FENGLUNTALK

陈为：前段时间，根据我们陕南作家陈彦的小说改编的电视剧《主角》挺火，不知道冯叔看了没有？

冯仑：《主角》这部剧我关注了，看了不少片段和介绍。我还认真听了这部剧的主题曲，王菲唱的。正好我有一本关于房地产的新书要出版，我甚至借用了其中一句歌词做序——「我站在舞台中央，影子被钉在墙上。」我觉得这句话特别像今天的房地产。站在舞台中央，影子却已经被钉在墙上。

陈为：过去这些年，房地产是中国经济舞台上的「主角」，房企也是舞台中央最耀眼的角色。但主角总是一个阶段性的概念。时代在变，舞台也在变，过去的主角，到了今天，可能已经不再是主角了。所以今天大家再看房地产，关注的焦点也发生了变化。

现在大家最关心的，可能不是谁又拿了多少地、卖了多少房，而是哪家企业能够活下来。这里面，万科无疑是大家最关注的一家公司之一。

大家都知道，您和王石是多年的朋友。当年您还写过一篇在地产界广为流传的文章，叫《学习万科好榜样》。到了今天，再来看万科，您会怎么评价这家公司？

冯仑：我一直很喜欢万科，也喜欢王石、郁亮和他们的团队。我觉得，一家企业的好坏和它最终的生死不是一回事。就像一个好人也会死。所以我对万科的正面评价，不等于说它一定不会遇到困难。

这么多年来，万科有几件事，我认为是今天仍然值得学习的。

第一，是专业化。万科长期坚持做住宅、做大众住宅，这一点没有错。王石一直强调专业化，也正是因为长期专注住宅，万科后来成为全球最大的住宅开发企业之一。

当然，王石退休以后，后来的团队做了一些相关多元化业务，比如写字楼、商业、冷链、仓储等。但如果按照王石当年的战略，我认为就是一直做住宅也是没问题的。做完中国还可以做南美、东南亚……地球上有的是住宅需求，比如现在一些地区的战后重建，同样存在大量住宅需求。

所以，专业化本身没有问题。今天国内住宅需求下降，是因为人均居住面积已经超过40平方米，整个行业的住宅需求都在减少，万科也同样受到影响，这是行业规律。

第二，是公司治理透明、规范、诚信。这方面，我认为万科在中国房地产企业里一直做得非常好。我们不能因为今天出现一些个别问题，就否定万科长期形成的治理体系。

比如当年万科和宝能发生争执的时候，很多人都去查王石个人财务。如果真查出什么严重问题，那场争执可能早就结束了，但最终没有。为什么能够经得住查？我认为，这和王石个人的价值观，以及他长期坚持的公司治理原则有关。

在民营企业，尤其是房地产企业里，万科的治理透明度、规范性和诚信度，一直是领先的。另外，包括职业经理人文化、持续学习国际经验、住宅产业化、物业服务专业化、社会责任、绿色供应链，这些方面万科也都做得很好。

今天万科面临债务问题，这是事实。但债务问题本身具有普遍性，不能因为有债务，就否定它过去做对的事情。

没有债务压力的企业，大致就两类：一类是小而美、长期扎根本地、不盲目扩张的企业；另一类是资金成本比较低的国央企。当然，即使是国央企，也不是所有企业都没有问题。

所以，你可以说万科今天有债务问题，但这不能否定它在专业化、公司治理、职业经理人制度等方面长期形成的价值。

从改革开放到今天，40多年，国内由创业者建立起来，并长期做到全球领先规模、同时在专业化和公司治理方面留下鲜明印记的住宅企业，其实并不多。这一点，从我内心来说，是没法否认的。

至于外界怎么看，那是另外一回事。就像我们村出了一个很厉害的人，我觉得他是我们村的骄傲；到了外村，人家不一定认，那也是人家的看法。

02

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陈为：前一段时间，潘石屹先生发了几篇文章，也引起了不小的反响。有人觉得潘总还是很有预见性，也有人觉得，他好像在和地产圈做某种切割。您怎么看？

冯仑：他写的那些文章我都看过，我觉得挺好的。其实他写的很多内容，大部分都是一些很个人化的情感表达，比如写二叔、写父亲生日，这都很正常。当然，他后来也谈到了房地产。我觉得，那些话也是真心话，而且他一直以来也都是这么说、这么想的。

房地产行业突然发生这么大的变化，他没有被这一波「一粒尘土」波及，我觉得不是偶然。这背后，是有他过去很多年的认知作为铺垫的。

陈为：好像潘总一直都有这种先见之明。是不是当年从海南撤回来，也是这样？

冯仑：人其实没有什么先见之明。但认知有两种差别。

一种，是对危险本能的恐惧，由这种恐惧形成自我保护。比如你走到河边，上面写着「水深勿涉」，你一看危险，就退回来了，这是一种本能。

另一种，则是理性的认知。你通过对行业、产品、市场和商业模式的理解，提前判断风险和机会。我觉得潘石屹这两种都有。为什么？

首先，他从小成长的环境充满不确定性和变化。你看他写的那些文章，他们家经历过很大的变故，而且很多都是时代变迁带来的变故。所以，他对时代变化带来的不确定性和风险，比我们更敏感。第二，他和张欣在一起之后，他们的商业认知，我认为超过了我们很多传统地产人的认知。

我举个很有意思的例子。1992年左右，北京有几家企业做房地产，我们算是一家，南银大厦算一家。南银大厦的邓老板，做了一栋写字楼之后，就没有再继续扩张，而是长期持有、收租，二十多年基本没怎么折腾，也没有负债。我们则完全不一样，我们拼命做、不断扩张。

我记得我们刚做万通广场的时候，潘石屹和我经常坐在怀柔一个小宾馆里，对着地图和图纸不断修改，今天拆一层，明天再改一改，卖得好了又继续调整。所以最后做出来的楼，看起来不那么规整。但南银大厦就不一样，人家做得规规矩矩，就是一个标准的写字楼。

这背后其实就是认知的差别。

首先，是对产品的认知不同。我们那时候平均年龄不到30岁，说实话，并不知道一个真正的写字楼应该是什么样。邓老板比我们大十岁左右，而且从美国回来，他知道什么叫写字楼，我们那时候连美国都没去过，对写字楼的理解其实很有限。

其次，是对商业模式的认知不同。我们当时认为，拼命开发、不断做项目就是赚钱。后来才慢慢明白，资产的价值，有时候比你开发多少项目更重要。

我们一直不停做，过程很热闹，故事也很多。但几十年过去再回头看，我们未必有邓总赚得更多。这就是认知上的差别，最后带来的财富上的差别。

我和潘石屹经常开玩笑说，我们没有变成首富，可能就是因为不够专注，也不玩命扩张。但也正因为这样，我们避免了死亡。说到底，认知就是你和同一时期的竞争对手相比，对产品、商业模式和未来的判断有什么不同。

潘石屹和张欣有这个认知。他们不会跟着高杠杆去疯狂做住宅、疯狂圈地。项目做出来以后，能出租的尽量出租，本质上和邓老板是一个逻辑。

所以，对风险的预判，以及对产品和商业模式的认知，最终决定了一家企业会走向怎样的发展道路，也决定了它能不能避开后来行业遇到的那些特别大的困难。

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陈为：听下来，我感觉还是提前预判更重要。能提前看到风险和机会，顺着趋势走，可能就会轻松一些。

冯仑：那是你想象中的「顺势而为」。真正做生意，很多时候不是等着趋势来了你去跟，而是你要自己去研究问题，找到解决方案，最后创造属于自己的机会。

举个特别简单的例子。大家都说高楼不赚钱，300 米、500 米的超高建筑更不赚钱。我最近和张耀一直在研究一个问题：全球的高楼到底怎么赚钱？

第一要解决的是项目定位问题。超高建筑到底建在哪里、服务什么需求？是在 CBD 里解决办公、酒店、购物这些需求，还是面向旅游、度假、休闲来做？

全世界的超高建筑特别有意思。很多建在 CBD 里的超高建筑，实际上很难赚钱；但那些面向旅游、度假、休闲的超高建筑，反而可能很赚钱。

比如迪拜塔。迪拜本地有多少人？真正支撑它的不只是本地居民，更多是来自全球的游客。所以你研究高楼，不能只研究这栋楼怎么盖，而是要研究它到底解决什么需求、服务什么人。

第二个问题，就是速度。如果一座超高建筑要建10年、20年，你怎么赚钱？迪拜塔当年也是九死一生，开发过程中差点把公司拖垮，后来也发生了资本层面的变化。我们现在研究的第二个问题，就是怎么把建造周期缩短。

所以，你要「造风」，不要「迎风」，也不要「乘风」。

30年前，我第一次去纽约，见一位大佬。当时我跟他说，中国发展多快、多好，你再不来就错过机会了。人家听完特别淡定地说了一句话：「冯先生，这个世界对我们来说，永远没有迟到。」我当时觉得很震惊，后来才慢慢明白他的意思。他的意思是，因为我来了，你才有机会。怎么能说是你给了我机会？这就叫造风。

马斯克做电动车，实际上造出了一个新的风口，后面才有更多企业进入这个市场。你跟风，最多只能跟第一波；等跟风的人越来越多，你再进去，机会可能就越来越小了。

今天企业真正的商业认知，是对市场、产品、趋势、科技、规则这些东西形成自己的判断，最后变成独特的定位、战略和使命。这样，企业才有机会活得比别人久。

你要创造属于自己的独特机会，而不是简单地追逐公众媒体传播出来的那些风口。