轻资产渠道的现实拷问：广汽昊铂“城市合伙人计划”试水折戟

在新能源行业渠道变革浪潮之下，直营重资产模式成本高企，城市合伙人、轻资产代理模式一度被视作下沉市场破局的最优解。在品牌独立发展阶段推出城市合伙人计划，意图以“不压整车库存”的轻资产模式快速抢占北方市场，山东作为重点样板省份率先落地布局。但短短一年多时间，济南、青岛、临沂、烟台等地大量合伙人陆续退出，独立网点撤牌闭店，这套被寄予厚望的渠道模式在山东市场实质上宣告失败。这并非单一区域的偶然事件，它撕开了当前新势力轻资产扩张模式隐藏的深层矛盾，也为整个行业提供了值得深思的现实样本。

昊铂

昊铂城市合伙人计划的设计初衷极具诱惑力。区别于传统经销商需要大批量采购整车、承担库存贬值风险，城市合伙人定位本地流量运营角色，无需囤积车辆，整车货源、定价权限、交付环节全部归属厂家直营体系。合伙人主要负责本地展厅运营、用户获客、社群维护、试驾转化，成交之后获取佣金、试驾补贴以及阶梯式季度返利。厂家希望借助本地投资人的地缘资源，以较低资金投入快速铺开网点，渗透二三线以及下沉市场，补齐昊铂此前网点数量不足、北方市场声量薄弱的短板，山东市场便成为这套模式的核心试验田。

项目落地初期，山东多地快速完成网点铺设，临沂、济南、青岛相继出现昊铂城市合伙人体验触点，依靠短视频传播、本地地推迅速扩大曝光。但表面热闹没有转化为可持续的商业闭环，很快矛盾集中爆发。临沂作为推进力度最大的城市，出现大量合伙人退出，民间衍生的各类购车推广活动引发消费纠纷。济南、青岛原有独立合伙人门店陆续撤销昊铂专属展陈，转向综合展厅。烟台、潍坊等地合伙人团队缩减规模，不再主动开展新车销售拓客，仅保留基础售后接待。不少投资人面对租金、人员薪酬持续支出，成交订单寥寥无几，返利门槛难以达成，投入产出严重倒挂，最终选择终止合作协议，曾经遍地开花的合伙人网点快速收缩消散。

埃安

昊铂山东合伙人计划走向失败，根源首先来自销量基本面的硬伤。作为定位高端的新能源品牌，昊铂独立之后整体销量长期处于低位，多款主力车型市场反响平淡，即便引入华为智驾加持的车型，也没能实现销量突围，月销长期徘徊在千台以内，分摊到山东各个城市之后，可转化订单数量十分有限。合伙人全部收益来源于成交佣金与阶梯返利，想要拿到高额季度奖励，必须完成严苛的销量考核指标。多数网点根本无法触达考核门槛，只能拿到微薄的基础试驾补贴。展厅租金、销售人员薪资、本地营销投放全部由合伙人自行承担，没有销量支撑，运营亏损便成为必然结果。同时山东新能源市场竞争白热化，同价位区间，理想、、等品牌强势挤压市场空间，昊铂产品在终端缺少足够的差异化吸引力，即便合伙人全力营销，也很难完成订单转化，盈利闭环从源头就难以建立。

极氪

鸿蒙智行

其次，模式架构本身存在权责不对等的先天缺陷。这套轻资产方案，本质上将经营风险大量转移给合作方。合伙人承担场地、人力、获客全部成本，却不掌握定价权、库存调配权，客户下单之后全部流向厂家直营交付中心，合伙人只充当线索输送角色。市场行情向好时，厂家与合伙人可以实现双赢，一旦产品卖不动，所有经营压力全部压在投资人身上。协议设置保级、降级、退出机制，连续数月成交不达标，奖励标准直接下调，长期零成交便直接终止合作。厂家掌握规则制定权，合伙人缺少议价缓冲空间。当市场不及预期，投资人没有任何手段对冲亏损，只能被动承受损失，这种风险分配机制注定只能在高销量环境下运行，一旦销量遇冷，体系很容易土崩瓦解。

品牌战略的重大调整，则成为压垮山东合伙人体系的关键外部变量。2025年底广汽集团启动组织架构改革，昊铂结束短暂的独立运营，与埃安合并组建昊铂埃安BU，2026年一季度完成全国范围渠道融合工作。原有昊铂独立城市合伙人战略不再作为主推方向，山东区域优先落地渠道整合，大量合伙人被要求转型埃安综合展厅，不再允许专营昊铂品牌。早期签约合伙人所对应的专属政策权益不再延续，厂家资源开始向走量的埃安车型倾斜。综合展厅内部，销售人员资源优先给到走量产品，昊铂车型进一步边缘化，订单进一步萎缩，形成恶性循环。一部分投资人顺势退出，一部分转为普通埃安经销商，当初为昊铂独立高端化打造的合伙人渠道体系，就此失去生存土壤。

区域执行层面的乱象进一步放大矛盾。山东部分二级网点私自放大解读合伙人政策，衍生出各类非官方营销话术，产生消费投诉，损害本地品牌口碑，正规合伙人开展业务阻力加大。厂家大区给到合伙人的赋能相对有限，本地化营销物料、区域广告资源供给不足，合伙人大多只能依靠短视频、线下地推单打独斗。品牌营销资源更多倾斜一二线城市，下沉市场品牌认知度不足，合伙人获客成本居高不下，进一步加剧经营困境。

昊铂山东城市合伙人计划的落幕，给整个新能源行业的渠道创新留下深刻启示。轻资产合伙人模式，本身不是错误方向，但它有不可逾越的前提条件，品牌必须具备足够产品力与稳定订单输出，才能够给合作方持续的收益回报。轻资产不等于甩包袱，如果主机厂只希望借用社会资本完成网点扩张，却不能为渠道提供销量支撑，仅仅把经营风险转嫁外部投资人，模式注定难以长久。当企业内部战略发生转向，前期签约的外部合作伙伴，极易成为战略调整的牺牲品。

百姓评车

经历山东市场的试错之后，昊铂放弃大规模发展独立城市合伙人的路径，转而复用埃安成熟的千店渠道网络，依靠多品牌同厅模式维持车型销售。对于主机厂而言，渠道模式没有绝对优劣，直营、经销、合伙人各有适用场景，脱离产品销量基本面去谈渠道创新，最终只会沦为纸上蓝图。存量竞争时代，渠道不再是简单网点数量竞赛，权责对等、风险共担，才是渠道生态能够长久运转的底层逻辑。