京东超市喊话品牌伙伴：一起向上卷，全域经营，共创增长

文/沐川 「小芳侠」工作室

12年，对于一家企业而言，已经足够经历几轮行业周期。

在中国传统历法中，“十二”也有着特殊的时间意味。古人以岁星，也就是木星的运行周期来纪年，木星大约十二年绕太阳运行一周，这一周期被称为“一纪”。从这个意义上看，12年既是一个时间节点，也意味着一次阶段性的回望与重新出发。

9月3日，京东超市迎来12周年。来自全球快消行业的近500位品牌负责人、高管齐聚北京。与其说这是一场周年发布会，不如说这是京东超市面向品牌伙伴和整个快消生态的一次“集体喊话”：一起向上卷，全域经营，共创增长。

这句话背后，是京东超市对当下品牌经营环境的一次重新判断。

2026年上半年，京东超市营业收入实现双位数增长，用户数同比增长15%，市场份额稳步提升；与此同时，与品牌深度合作带来的增长也更加明显——新增过亿品牌超过10个、千万级爆品超过100个、百万级爆品超过1000个。(新浪财经)

对于京东超市而言，这些数字当然是一份12周年的成绩单；对于品牌商家而言，更值得关注的其实是成绩单背后的增长方法

因为今天的电商，已经越来越难仅靠流量本身创造增长。

过去相当长一段时间，互联网商业增长的核心逻辑非常清晰：获得更多用户、获取更多流量，再通过营销和促销把流量转化为交易。

从搜索电商到内容电商，再到直播、短视频，新的流量入口不断出现，品牌也不断寻找新的流量红利。

然而，流量并不会无限增长。

当用户规模、用户时长和消费需求逐渐进入相对成熟的阶段，平台和品牌都会面对一个越来越现实的问题：如果新增流量越来越有限，增长从哪里来？

京东本身就是一个拥有庞大用户基础的成熟平台，这种变化对于京东超市而言尤其具有代表性。京东集团2026年二季度财报显示，公司当季净收入3464亿元；京东也正在持续强化面向品牌和合作伙伴开放技术与基础设施的能力。

因此，京东超市此次释放的信号并不是“再去寻找一个新的流量红利”，而是把增长的着力点进一步向商品、用户、渠道和效率延伸。

换句话说，品牌需要的已经不只是“更多流量”，而是流量进入之后，如何形成更好的商品、更深的用户关系、更广的销售渠道和更高的经营效率。

这也是“一起向上卷”的真正含义。

京东集团副总裁、京东零售大商超事业群总裁牛英华在发布会上谈到，要“回归用户、回归商品”，其背后则是“回归信任、回归品质”。

这句话放在今天的消费环境中，很有现实意义。

当流量越来越贵，品牌继续单纯依赖投放和促销，很容易陷入“流量越买越贵、价格越打越低”的循环。

真正能够形成长期竞争力的，仍然是商品本身。

京东超市此次提出的产品共创，就是试图把平台的消费洞察能力进一步前置到商品开发阶段。

通过AI品类规划和消费趋势分析，京东超市寻找高潜力趋势品类，再与品牌共同研发新品。此前京东超市洞察到鲍鱼果搜索量月均增长500%，与沃隆共创推出鲍鱼果每日坚果；针对无糖酸奶消费趋势，则与简爱推出定制款0蔗糖酸奶。前者上市后单品年销售额接近800万元，后者累计销售额超过1500万元。

这里发生的变化是：平台不再只是帮助品牌“把已有商品卖出去”，而是开始帮助品牌寻找“什么商品值得做”。

这实际上是从流量经营向商品经营的一次延伸。

同样的变化也发生在用户侧。

过去品牌谈用户增长，首先想到的往往是拉新；而在存量竞争环境下，一个用户的长期价值显然比一次点击更加重要。

京东超市提出从拉新、留存到复购，为品牌提供全周期支持，并围绕女性、银发、校园等不同人群，进行更细分的消费洞察和运营。

例如，洁柔2026年上半年品牌新用户数同比增长77%，水卫士新用户数同比增长170%。

这背后的逻辑并不是简单地给品牌增加一次营销曝光，而是帮助品牌把用户识别、场景营销、消费转化和持续复购连接起来。

对于快消品牌而言，这种经营方式尤其重要。

纸品、食品、洗护等品类天然存在持续消费需求。品牌真正需要的，不只是某次大促卖出去多少，而是能否让用户形成稳定的消费关系。

因此，“用户共创”实际上是在帮助品牌从一次交易思维走向用户长期经营

如果说产品和用户解决的是增长的“内核”，那么渠道共创解决的就是增长的“边界”。

这一点也是京东超市此次战略中非常值得关注的一部分。

京东超市把开放平台（POP）、线下渠道、秒送O2O、B端客户、跨境出海等能力进一步整合，帮助品牌布局全渠道经营。

这意味着，品牌与京东超市的关系正在发生变化。

过去，一个品牌可能更多把京东理解为一个重要的线上销售渠道；如今，品牌面对的却是越来越复杂的消费场景：消费者既可能在传统电商下单，也可能需要即时送达；既有个人消费者，也有企业采购；既有国内市场，也有海外市场。

因此，品牌增长越来越不是“哪个平台卖得更多”的单点问题，而是如何把不同渠道、不同场景和不同人群组织起来。

八马茶业就是一个例子。其依托京东超市自营与开放平台协同运营，2026年上半年成交额同比增长30%，用户数同比增长22%；嘉宝依托京东全渠道能力和包销项目，成交额同比增长61%。

这也是“全域经营”的价值所在：

不是简单增加一个销售渠道，而是让同一个品牌能够在更多场景里获得增长。

全域经营最终仍然要落到供应链。

如果商品在不同渠道销售，却需要品牌分别备货、分别管理库存，那么渠道越多，经营复杂度可能反而越高。

京东超市此次提出的“一地入仓、全渠道履约”BBCC网络模式，解决的正是这一问题。

通过仓网优化和全渠道履约，品牌可以减少重复备货，提高库存周转效率，同时让商品更加接近消费者。

以维达为例，京东超市披露，其通过共建BBCC网络，推动实库现货率提升至96%，畅销品现货率提升至97%，同时帮助品牌压缩物流成本、改善滞销和长库龄问题。

这意味着“效率共创”并不是一个后台概念。

对于品牌而言，真正的增长不是销售额增加之后，库存、物流和运营成本也跟着增加，而是销售增长能够同步转化为经营效率的提升。

值得注意的是，京东超市此次并没有把“增长”简单归结为低价。

这其实很符合京东超市过去的业务基因。

在消费更加理性的环境下，价格竞争依然存在，但品牌和平台如果只是不断压低价格，很容易陷入同质化竞争。

消费者真正需要的是好价格的好商品

因此，京东超市此次强调从源头到售后的品质保真，并针对成分、规格、源头、原料、鉴定、渠道六类问题进行不同维度的品质管理。

五常大米、食用油强调成分保真，纸品和洗衣液强调规格保真，牛奶、茶叶强调源头保真，卫生巾和婴幼儿辅食强调原料保真，白酒和进口商品强调鉴定保真，模玩和休闲零食则强化渠道保真。

这其实和“回归商品、回归用户”形成了闭环。

商品是增长的起点，信任是增长的基础。

京东集团高级副总裁、平台营销中心负责人宋旸 指出，信任才是最珍贵的品牌资产，而信任是京东与生俱来的基因。

对于品牌而言，真正有价值的并不是短期把价格打下来，而是让消费者在合理价格下获得稳定、可信赖的商品。

把产品共创、用户共创、渠道共创和效率共创放在一起看，京东超市此次提出的“四大共创”，更像是一套面向品牌伙伴的增长方法，而不是四个独立的营销动作。

产品共创，帮助品牌找到新的商品机会；

用户共创，帮助品牌把用户经营做深；

渠道共创，把线上、线下、即时零售、B端和跨境等能力连接起来；

效率共创，则通过供应链、履约和AI工具，让增长更加有效率。

最终形成的是一套从商品到用户、从渠道到供应链的全域经营体系。

这也是为什么京东超市此次喊出的不是“再卷一次流量”，而是：

一起向上卷。

这里的“向上”，意味着品牌竞争开始从单纯的流量和价格竞争，转向商品力、用户价值、渠道能力和经营效率的综合竞争。

对于已经进入存量阶段的电商行业而言，这或许才是更现实的增长命题。

流量仍然重要，价格也仍然重要。

只是当流量越来越贵、单一渠道越来越难以支撑品牌增长之后，增长最终还是要回到商品，回到用户，回到信任，并进一步走向全域经营。

京东超市12周年发布的这套“增长共创”方法，真正面向的也不是一次大促、一个爆款，而是希望与品牌一起，把一门生意做得更深、更广、更高效。

一起向上卷，全域经营，共创增长。

这既是京东超市12周年给品牌伙伴的宣言，也可能是存量竞争时代，快消品牌正在寻找的新答案。