年轻人喝不动奶茶了

茶饮这种“谁都能做”的属性，过去被当成“万店可复制”的优势，让供给可以无限量地涌入。现在则变成了行业的诅咒。

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作者 | bad_sheep

这个季度，开店基本上到尽头了

现制茶饮行业的上半年业绩都已经出炉了。各有各的难处，个别公司还有一点小阳春的迹象，但整体来看，都指向了同一件事：开店（开万店）这项生意，快走到头了。

原本，开店就意味着更多的生意。就像有一个嗷嗷待哺的市场需求，等待供给去满足。当线下消费习惯趋饱和时，外卖平台们制造的“秋天第一杯奶茶”概念，又在外卖渠道给茶饮需求续了命。

蜜雪冰城在这条路上走得最远。蜜雪冰城主品牌之外，还有幸运咖、福鹿家，想要在咖啡、鲜啤领域再造一个“蜜雪”。

截至2026年6月底，全球门店数已经达到了63987家，同比还在涨20.7%。盘子依然大，但增速明显踩了刹车——上半年新开了5455家，关了1289家，净增4166家。去年同期净增多少？6534家。开店少了近三成，关店多了102家。

而蜜雪已经看到了红利的尽头。店越开越多，每家店越赚越少。2026年上半年，单店平均贡献收入约23.78万元，同比降了15%。

蜜雪就像茶饮行业的基准指标，它的单价、网点触达最广泛消费者，供应链能力和加盟商盈利能力相当不错。像最近流行的概念“煤矿里的金丝雀”，当蜜雪冰城不行了，那整个行业的问题也来了。

蜜雪集团上市以来股价

瑞幸的剧本也类似。上半年油门踩到底猛开门店，新开门店超5000家，全球门店总数超3.6万家。但代价也很明显，新店越多，老店被分流得越厉害，自营同店销售增速一路下滑，从2025年三四季度的+14.3%、+1.3%，跌到2026年Q1的-0.1%、Q2的-5.3%。

古茗的业绩好一些。但细看开店也在减速。到2026年中，总门店14351家，上半年新开1318家，关了521家，净增797家。去年同期净增1265家。新开店少了16%，关店多了71%。

古茗在财报里直言：新店开业速度较去年同期放缓，公司不再一味追求数量扩张。管理层的话更直白：如果放开选址，店数还能往上冲，但那些质量不行的新店会抢老店的生意。

说白了，开新店已经不是稳赚的买卖了。并没有什么星辰大海等待去占领了。

霸王茶姬减速更狠。2026年Q1净增只有78家，Q2仅净增108家。全年新增门店目标直接砍到500家以内，国内只打算新开300家，同时主动关了近百家不赚钱的加盟店。

尽管霸王茶姬在主动裁汰优化门店，主动加快上新研发——Q2共上新17款产品创单季历史新高，主动增加gelato品类，但大中华区月均单店GMV仍然从Q1的35.6万元降至Q2的33.8万元。

茶百道和奈雪也在减速。茶百道全球门店8863家，上半年净增348家。奈雪门店1685家，上半年净增只有39家。

行业整体数据更直观地惨淡。窄门餐眼的数据显示，到2026年上半年，洗牌还在加速，全国茶饮存量门店缩到38.31万家，近一年闭店超11万家，净减量4.32万家。这个市场，已经从“跑马圈地”变成了“存量厮杀”。

开店这个曾经稳赚不赔的公式，在所有品牌身上同时失灵了。

规模不经济

新茶饮的商业模式高度同质化——加盟制。品牌方管供应链，靠卖物料和收品牌授权费赚钱，店越多越赚钱。但这套玩法有个前提：单店得能赚钱，加盟商得能活下去。一旦单店算不过来账，整条链就会断。

所以很多时候，抢占点位，是新茶饮竞争的本质。

蜜雪用6.4万家门店把这条曲线的尽头走出来了。上半年蜜雪收入只涨了2.3%，净利润反而跌了14.7%。这是蜜雪上市以来第一次半年度利润负增长。

古茗的业绩相对好看——上半年收入74.7亿元，同比增长31.9%，经调整利润15.7亿元，同比增长44.4%。

但并非什么脱离了行业大环境的特殊。更像是，在蜜雪曾经走过的同一条曲线上，古茗没有走到曲线最高点，还没撞上那个“规模不经济”的拐点。

蜜雪冰城曾经是用搞多品牌、画第二曲线的方式，把“开店-赚钱”的游戏延续了很久。

古茗的方式不是在体外再开一家连锁，而是把咖啡、餐食塞到已有的门店里。到6月底，古茗超过90%的门店（约13500家）配了咖啡机。咖啡销售占比稳定在20%以上，一半以上的咖啡消费者是品牌新客。靠拉长经营时段、增加品类，把单店的盘子撑大。上半年单店日均GMV从7600元涨到7800元。

古茗创始人王云安称，“如果没有咖啡，没有早时段这些，我们可能跟整个行业差不多，至少很难维持上半年的增长。”

而往门店里不断加码新品类，也是有上限的。

比如此前瑞幸上新的鸡尾酒特调，就被门店员工在社交媒体上吐槽，研发部不顾门店死活，部分特调（如“绯色月光”）制作流程长达十余步，制作时间需3至5分钟，远超常规咖啡（约50秒）的制作时间。复杂饮品导致出杯变慢，与门店现有的“高时效、低容错”运营模式冲突严重。

门店规模并不再是毫无置疑的增长引擎，反而成为了负担。瑞幸Q2运营费用同比增长29.6%，高于28.5%的收入增速。

当获客不再像以往那么容易，瑞幸要为更多门店，支出更多的销售费用。Q2销售及市场推广费用9.25亿元，同比增长56.1%。

也正是看到了规模不经济的增长上限，蜜雪不再去讲扩张的故事，反而去讲供应链，讲更高品质的增长。此时此刻，恰如多个季度前的拼多多。一个公司的命运，没办法逆着经济大环境。

霸王茶姬主动收缩，把2026年定为“调整与企稳之年”，全球CFO黄鸿飞说“即便收入端增速有所放缓，盈利能力基本得以完整保持”。核心打法就一条：关掉不赚钱的，保住赚钱的。

奈雪关掉“成本黑洞”大店，开小店，效果是上半年收入降了13.1%，但亏损收窄了18%。如果不能多卖，那先少亏点。

所有策略的底色是很像的：别指望靠开新店拉动增长了，得在现有门店里抠效率。如果效率打磨优于行业平均水平，那就多开门店，去把竞对的蛋糕抢过来。

供给端的诅咒

新茶饮是个太容易被拆解的生意——门店运营标准化、客单价低、供应链可复制。一个品牌验证了模式，竞争对手6个月内就能模仿、铺开、抢市场。

产品本质上也没有不可替代的差异。你做抹茶系列，我也可以。你上芭乐系列、咸法酪，我马上跟进。

加盟，更是让一个商业模式速生（经常也速死）的加速器。

用古茗王云安的话说，目前还没有哪项能力是竞争对手完全无法复制的。

这种“谁都能做”的属性，过去被当成“万店可复制”的优势，让供给可以无限量地涌入。现在则变成了行业的诅咒。

供给太容易补上，而需求却已经饱和，甚至在萎缩。

外卖补贴把这个扭曲放大了。2025年是最疯狂的一年，平台和品牌联手砸补贴，把杯单价打下来，把订单量推上去。数据好看得不得了。但补贴带来的订单扩张，不是真实需求增长。

补贴刺激出了一批冗余的、单位经济模型本来就不健康的供给。红利一退，更多加盟商开始流血。

以2025年号称要开5万店的库迪为例。该目标拆解下来，相当于一年之内要开4万家店（最终2025年底门店总数约为1.8万家）。

在补贴大战中吃到红利的库迪，也同样要开始健身增肌。极海品牌监测数据显示，截至2026年7月中旬，库迪90天内关了617家，新开544家，门店数不增反降。据虎嗅报道，2026年春季库迪部分区域约60%的门店被内部划为亏损的“红灯门店”。

库迪的开学季营销

今年二季度，补贴退坡。瑞幸CEO郭谨一表示，“外卖补贴收缩的节奏快于我们年初的预期。”古茗王云安说，去年外卖大战后外卖占比冲到60%，今年已经回落到50%左右，“真正修复完是在6-8月。”

霸王茶姬创始人张俊杰总结：“现制茶饮行业正从增量共荣转向存量博弈。”

过去十年，茶饮品牌的核心能力是扩张——谁开店快、布局密、下沉早，谁就是赢家。蜜雪用6.4万家店证明了这套打法的天花板，也证明了它的脆弱。

这个故事不是茶饮独有的。零食、瓶装饮料、新能源车、家电——中国几乎每个消费赛道都走过同样的路：供给快速爆发，同质化竞争加剧，价格战吞噬利润，行业被迫出清。

留给茶饮连锁的竞争方式，基本只剩下俩条路：

做最大公约数生意的品牌，拼单店效率，拼供应链效率，从成本里争利润；

不抢规模的品牌，那就要做出差异化，做出特色，用产品和体验去打造品牌溢价。但这条路并不比大众路线更好走。