对话野人先生：踩着刹车开千店，现制冰淇淋终于等到自己的“星巴克时刻”了吗 | 国潮一夏

野人先生的样本价值，不是千店本身，而是它正在验证一门更难的生意： 现制冰淇淋能否像咖啡一样，从小众生活方式走向连锁化日常。

编辑 | 紫苏

来源 | 观潮新消费（ID：TideSight）

在茶饮价格带下探、消费者重新要求“看得见的品质”之后，现制Gelato被推到聚光灯下。野人先生的样本价值，不是千店本身，而是它正在验证一门更难的生意： 现制冰淇淋能否像咖啡一样，从小众生活方式走向连锁化日常。

如果只看门店数，野人先生像是又一个突然冒出来的新消费品牌。但把时间线拉长，它更像一个慢热样本：2011年从北京起步，2015年进入真正的Gelato店型，2024年品牌升级并开放加盟后提速；到2025年，多个公开报道都把它与“千店”“冰淇淋连锁前三”“冰淇淋界的星巴克”联系在一起。

我们对话野人先生联合创始人姜博，讨论的核心，不是野人先生是否已经成为“冰淇淋界星巴克”。更准确的问题是：当中国消费者对高价雪糕祛魅、对茶饮同质化疲劳、对现制和真实原料更敏感时， Gelato是否终于等到了自己的品类窗口；而野人先生是否有能力把这个窗口从排队热闹，变成可持续的门店网络。

新消费环境下Gelato被重新定价

艾媒咨询数据显示，2025年中国冰淇淋行业市场规模为1912亿元，预计2027年市场规模将突破2000亿元关口。消费者不是不买冰淇淋了，而是不愿意再为单纯的包装故事、进口滤镜和营销溢价买单。

Gelato的机会就藏在这种重新定价里。过去一年，Gelato品类增速超过10%，市场规模已经超过120亿元，成为为数不多仍在快速增长的细分赛道。

野人先生的品牌叙事恰好呼应了这一趋势。

姜博在回忆创业初衷时提到，早期的冰淇淋市场，“高糖、高脂、添加剂多、配料表看不懂”，这几乎是所有人不敢吃冰淇淋的痛点，但很少有人把它当作一个商业机会。

野人先生把它当作了机会，同时也看到了这个赛道天生的两副枷锁——消费认知上被认为“不健康”，高频消费场景又太少。这组矛盾构成了野人先生最早的商业命题：它要把冰淇淋从“偶尔吃一次的甜品”，往“可被信任的现制消费”方向推。

“野人先生面临的主要竞争对手不是冰淇淋或茶饮品牌，而是健身房教练、中医专家。”姜博这个看似玩笑的判断正说明了，Gelato要赢的首先不是同行的价格战，而是消费者对“冰淇淋到底健不健康”的根本认知。

这也解释了野人先生为什么把“现制”“鲜奶”“水果现场处理”“晚上9点后买一送一清库存”等作为核心动作——它不是在卖一种更贵的冰淇淋，而是在用可见的原料、直观的动作，重建消费者对冰淇淋品类的信任。

但“现制”本身并不足以构成绝对门槛。“现在很多店都挂出了‘现制’招牌。”姜博言语间带着被行业模仿的坦然——品牌引领了某种行业潮流，消费者对现制冰淇淋的认可推动了整个行业进步。换句话说，野人先生最早做的事，正在变成行业标配。这对品牌是肯定，也是压力：当“现制”不再稀缺，野人先生的产品差异感知能不能继续立住？

姜博对此并不焦虑，“拉长时间看，消费者最终会做出真正想要的选择，品牌匠心打造的产品心智始终会被消费者感知的。”这是一种典型的长期主义判断：不靠信息差赚钱，而是深耕产品与服务，等待消费者认知成熟。

星巴克当年也是用类似逻辑改造了中国消费者对咖啡的认知——不是每个人都一开始就喝得出阿拉比卡和罗布斯塔的区别，但当现磨咖啡的体验、空间和品牌教育积累到一定程度，消费习惯就迁移了。

“星巴克时刻”的意义也在这里。星巴克改变的不是咖啡因本身，而是把速溶咖啡之外的现磨体验、门店空间和生活方式教育成一种日常选择。野人先生想对Gelato做类似的事，但面对的难度更高：咖啡可以从提神刚需出发，冰淇淋更多是享乐驱动；咖啡可以覆盖工作日上午，冰淇淋的消费高峰更依赖休闲、亲子、逛街和夏季。

但创始人崔渐为仍坚定地认为如同星巴克之于咖啡，Gelato也有望在意大利之外享受到一场品类消费升级的红利，从中生长出大型连锁品牌。

核心悬念是，这个本土Gelato连锁巨头，会是野人先生吗？

先慢十三年，再开放加盟

今天，野人先生真正的稀缺性，不是开店快，而是先打磨了很久。

在成立前13年，野人先生主要做两件事：供应链和单店模型；2024年一年开了300多家店，2025年前8个月又开出600多家店，截至2026年6月，门店总数已突破1400家。

这条增长曲线，与多数网红消费品牌截然不同：野人先生没有依靠流量快速收割加盟红利，而是依托本土市场、直营门店试错，打磨出成熟可复制的单店模型与供应链体系，再稳步开启扩张。且品牌全程未引入外部资本。

关于为何在2024年才开放加盟，姜博解释得很直接：如果直营没做好、门店模型不够成熟，供应链、加盟管理体系不成熟，做加盟是不负责任的。转折点来自一个朴素的真相——既然梦想是做品类领头羊，肯定要不断突破，国内外做得好的连锁品牌都是直营和加盟并存。

但“想明白”不等于“放开干”。姜博透露，野人先生目前加盟要求严苛，申请通过率极低，更倾向选择愿意长期深耕冰淇淋领域、对品牌高度认可、且有可验证历史经营成绩的加盟商。品牌不为开店而开店，“宁可慢一点，也不愿开出表现不好的店”。

姜博反复强调，他们“从来没有过店面数量方面的考核目标”。在他看来，当团队以数字为导向，“动作就会在执行中变形”。

野人先生对“激进扩张”的后果是有过近距离观察的。茶饮行业过去几年的潮起潮落——头部品牌的高速开店与随后而来的关店调整——构成了他们决策的参照系，“他山之石，可以攻玉。”

窄门餐眼数据显示，野人先生2025年的闭店率仅为3.75%，对于一个年开店近920家的品牌来说，这是一个相当罕见的数据。

野人先生全球旗舰店

图片来源：大众点评@fatdl

目前品牌总店数高达1600多家，直营店仅占极少部分——后者也不再是利润中心，更多承担品牌展示等功能。

而野人先生对特许经营的理解是用“偏直营化”管理加盟店，有科学的评估体系：开发人员会帮助加盟商反复评估选址，甚至在加盟商认为可行时予以否决——因为“品牌方在选址判断上比加盟商更有经验”。部分加盟商因此觉得管理太严格而选择退出，姜博也表示理解。

这种姿态在加盟品牌中并不常见。多数品牌在扩张期会降低门槛迎合加盟商，野人先生反而用“偏直营化管理”把门槛拉高。

这种做法的代价是速度——但野人先生的逻辑是，特许经营本身没有好坏之分，问题根源在于部分品牌通过加盟提前释放利润，导致无法保持品质。他们要做的，是用直营标准约束加盟冲动。

供应链决定产品感知能否复制

现制冰淇淋想连锁化，真正的门槛不在“现制”两个字，而在每一家店能否稳定做出消费者愿意复购的口感。

供应链管理是第一关。

姜博对供应链的描述比预想中详细得多：品牌经过不断打磨制定科学配方，不用复原乳，原料仅选用专属牧场的优质鲜奶，奶浆由国内头部乳企标准化处理；水果选择优质原料，在门店现场处理；全国供应设有AB供应商，规避单一供应链断供风险，保障原料稳定供给。

这些信息的指向很清晰——野人先生不是只在门店端讲“新鲜”，而是把新鲜拆解成原料、配方、供应、运输和门店SOP等一组可标准化管理的动作。

产品研发的逻辑同样如此。姜博在访谈中透露，研发团队保持着高频的产品测试，“每一个上市口味的背后可能是几百甚至于更多的内部研发测试”。但真正推向市场的SKU每次控制在几款。这种“在创新上撒网、在上市上收紧”的做法，本质上是为“现制”承诺留出品质空间——口味太多，对门店出品稳定性的挑战就越大，而“当天现做”恰恰是品牌最核心的标签。

新口味上市需要经过研发部提案、各部门试吃评估，还要创始人崔渐为作为产品负责人亲自判断，通过内部考评后在小范围门店测试上线，获得好评再逐步扩大。这是一套研发到上市的标准流程，但它的核心不是“快”，而是“准”。

野人先生蛋糕冰淇淋

图片来源：抖音@野人先生

很多产品在这一套“严苛”的流程下折戟，曾短暂与消费者见面的奶茶即是其中之一。在Gelato之外，冰淇淋蛋糕是第二个得以被重点推进的品类，它被视为现有产品的补充，能拓宽休闲小聚、闺蜜聚会等场景，同时也能更好地复用冰淇淋的产品能力。

可以看出，在品类延伸上，野人先生十分克制。

野人先生开心果冰淇淋

图片来源：野人先生服务号

但这并不影响其他赛道的玩家将目光投向现制冰淇淋，不少茶饮品牌正跨界而来。对此，姜博的态度是“让子弹再飞一会儿”。这基于一个判断：野人先生在冰淇淋赛道的十几年积累，不是跨界选手短时间能复制的。开心果口味推了四五年才突然爆发，消费者指名购买成为验证爆款最直接的指标——这种耐心本身就是壁垒。

千店之后，考验从开店转向留店

野人先生越接近“星巴克时刻”，越需要接受一个不舒服的现实：咖啡可以被高频需求支撑，冰淇淋更依赖心情、天气、场景和陪伴关系。

竞争也会越来越具体。除了野人先生外，波比艾斯（已于2026年3月升级更名为“波比冰淇淋”）门店也已超千家，即将跑进2000家阵营的DQ 也在2025年宣布，计划3年内再新开800家门店。与此同时，哈根达斯的262家门店相对2019年近乎腰斩。

高端冰淇淋在中国不是没有市场，而是旧的高端叙事正在失效：消费者不再为“进口滤镜”和“营销故事”买单，转而要求看得见的品质和可感知的差异。

这背后，最大的挑战指向团队成长：如何把高管团队十几年的认知积累传达给新员工，帮助新人快速形成共识。这比供应商数量、门店数量更接近问题核心。一个千店品牌的品质，最后不仅仅靠创始人的高标准和严要求，更是由包括新员工、店长、加盟商和督导每天坚持重复执行高标准的动作决定的。

野人先生内部有一系列高标准的动作，例如：数字化巡检的“天网”系统——通过搭建巡检路线，稽核专员到店巡检数据实时同步云端，发现问题自动派单，超时未处理上报至区域和总部。

但姜博对组织成长的基本判断仍然是——快不了：“本身餐饮这个行业，以及特许经营这个行业的特点就在于，对组织的要求很高，它不太可能短期内取得爆发式成长。它一定会有一些地方需要我们不断提升。”

这句话放在一个年开店近千家的品牌身上，不是否认“快”的存在，而是在承认一个事实：当供应链的“快”已经跑到前面去了，组织的“慢”正在成为整个系统中最短的那块板。

这也是野人先生最值得观察的地方。它没有把门店数量当成唯一叙事。

所以，野人先生的“星巴克时刻”，并不是一句空泛的口号。意式现制冰淇淋起源于意大利，大多是小作坊模式；而工业化冰淇淋本身高脂高糖、添加剂较多，长期以来只是偶然尝鲜，很难做到日常消费。

通过十几年深耕打磨，野人先生搭建了强大的供应链以及标准化管理体系。一方面优化产品，做出清甜低脂、贴近天然的健康口感；同时培育出一批训练有素的加盟商，让消费者可以方便买到。最终把意式现制冰淇淋，从小众尝鲜，变成消费者触手可得的日常小确幸。

不难看出，野人先生成为中国现制意式冰淇淋连锁的头部样本绝非偶然，值得更多期待。

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