消费饱和后，京东的另一种增长解法

成长期品牌困境，除了投流还能有什么解法？

文丨韩松阳

今年 5 月，中国社会消费品零售总额同比下降 0.6%。这是 2023 年以来第一次出现负数。去年全国卖出去的快消品比前一年多了 3.6%，收回来的钱只多了 0.9%，而快消品的平均售价跌了 2.6%。消费者买的东西更多了，但花了更少的钱。

只看这些数字，似乎很容易得出一个结论：大家不愿意花钱了，所以生意难做了。

7-Eleven、优衣库等日本零售企业的增长经历，提供了另一个观察角度。7-Eleven 的创始人铃木敏文说，企业出现经营问题时，总会找出宏观理由自我安慰，但造成产品滞销、生意萧条的原因只有一个，即 “现在的工作方法已经无法满足时代和消费者需求的变化”。

今天的中国是同一个道理。消费者并不是不愿意花钱，而是花钱的渠道变了。

传统大卖场过去在出厂价上层层加码，向品牌方收堆头费、货架费，品牌方又把这些价格加回到商品里，最终付费的是消费者。去年大卖场们关了上千家店，各自亏了几十亿。

在铃木敏文看来，消费饱和后，决定购买的不再是价格高低，而是产品有没有 “价格以上的价值”。

今天在逆势增长、提供 “价格以上的价值” 的有两类渠道：一是比大卖场周转得更快、SKU 更集中、加价率更低的硬折扣零食店；另一类就是京东超市，9 月 3 日，京东超市 12 周年发布会上公布，2026 年上半年京东超市营业收入保持双位数增长，用户数同比增长 15%，同期快消品整体仍处在低增长阶段。

这种 “价格以上的价值” 来自京东和品牌方的共同挖掘。当品牌能在一个平台上长期累积复利资产，稳定销售，而不只是冲短期流水时，就能控制好投流成本，稳定备货、控好周转，加价给消费者的部分也少了，最终消费者会评估这些价值，再决定把有限的钱花在哪些渠道上。

价格即定位：用专供款守住价格体系

价格以上的价值，不是谁都有条件去挖。

白牌没多余的利润做品牌，超大品牌渠道投入已经定了型，难的是中间的成长期品牌：手里已经有卖得不错的品，不满足于只卖货，想做品牌，但今天快消品客单价下滑，平台流量又越来越贵。

让很多品牌方最头疼的是，内卷竞争中，价格管不住。

宠物食品是国产替代最快的赛道之一，但 2025 年中国宠物行业规模增速只剩 4.1%，量不涨了，剩下的增长要么靠涨价，要么靠抢别人的盘子。多数品牌选了后者：同一款粮各平台比价，大促破价，价盘一旦击穿就很难回去。

蓝氏没有走这条路。2021 年，蓝氏访谈了一百位北上广深的养猫人，做出了行业第一款乳鸽主粮，三年卖出十亿 GMV。蓝氏的宗旨是：不做大牌平替，不卷价格。

品牌资产理论奠基人大卫·艾克说，衡量一个品牌值多少钱，可能最好的单一指标就是价格溢价：消费者愿意为这个牌子比同类多付多少钱，品牌力就值多少钱。

蓝氏的猎鸟乳鸽猫粮 33 元一斤，品牌负责人十一说，国产品牌一开始能做到这个价位段的屈指可数，把价格立住的同时，也突出了品牌定位。所以一旦用户在 A 平台高价买了，在 B 平台看到了低价，他们就会疑惑：这个品牌到底是高端，还是低价？

竞争之下，内部产生过思想碰撞，渠道侧关注产品的销售量，品牌侧更关注用户对品牌的信任度。最终蓝氏团队一致认同要坚守品牌思维，对用户负责。

平台活动期间不降价，蓝氏的流量和排名都掉了，但蓝氏扛住了。品牌始终认为，稳定的产品品质背后是有一套稳定的价格、生产、品控的机制支撑着。为了把原料、生产、品控都攥在自己手里，集团投了十几个亿自建工厂。

质量保住了，价格怎么守住呢？蓝氏和京东共同摸索出了一套解法，做专供款。

去年 618 京东采销和蓝氏的复盘会上，京东采销提出做一款 6.18 公斤的京东专供囤货装。采销从站内数据看到了囤货的需求：养猫的人越来越多是多宠家庭，复购周期稳定，愿意一次买够。

蓝氏犹豫了。它此前没给过任何平台专供款，新规格要重新设计产品；囤货装的单斤价比单包明显低，价格体系会被扰乱。

最后京东采销经理给了承诺：站内给资源倾斜，真正把这款产品当成共同的生意去做。

蓝氏同意了，这款囤货装只在京东卖，包装印京东专供的标，配方有做适配调整，更贴合多宠家庭需求。

大单品乳鸽主粮 33 元一斤，专供款 26 元一斤。当用户比较其他平台和京东专供款的价格时，客服只需解释一句：京东平台专供款，大包装更合适，用户就能理解，稳住了价格体系。

专供款每斤便宜出来的钱，主要来自包装、物流和京东给的流量资源，“尤其是京东的资源”，十一说，这是囤货装能便宜最重要的原因。京东囤货装还提供送货上门服务，自营模式下平台承担，商品不加价。

囤货装上市 36 天 GMV 就突破百万元，现在这款产品成了蓝氏在京东自营 SKU 里的销量第二，六成购买都来自老客户。

一个价格守不住的品牌，广告投得再多，也是在替最便宜的那个链接做宣传。价格立得住，才谈得上建品牌。

有爆品，没品牌：把一次性的流量变成回头客

电商卖货靠的是短视频和直播间，一条视频爆了，不仅能在视频下带来销量，还能把更多人带进直播间，几天之内能卖出平时几倍的量；但一条视频的生命周期往往只有几天，甚至几小时，衰退周期很短。

家清品牌水卫仕就是这样长起来的。它擅长在直播间、短视频里做喷一下、擦一下就能去掉顽固污渍的内容，跑出了校服净、洗衣机槽清洁剂等多个爆品。消费者记住了那个喷一下就干净的清洁剂，但搜索时甚至打不对它的名字，经常错打成 “水卫士”。

创始人从美的出来，各个渠道的销售都管过，很清楚这种增长的问题在哪。他说，销量跟着素材大起大落，对供应链来说并不好，工厂不知道下个月该排多少，仓库也不知道该备多少货。内容电商的投流 ROI 也在持续下降。

2024 年，“水卫仕” 正式把品牌名升级成 “水卫士”，把分散的产品线统到一起，想从几个爆品变成一个覆盖全屋清洁的品牌。

2025 年初，京东采销从新客数据里看到，水卫士在站内拉新上有明显短板，尤其在 PLUS 会员里渗透很低，建议它用两个站内工具：换购和顺手买。此前水卫士拉新的路子只有投流。

新的拉新做法是，水卫士以浴室清洁剂、洗衣机清洁剂这类高频品为主商品，地板清洁剂、洁厕净当换购品，用户买高频品时顺手加一件，几块钱就试到了另一个品类。

去年 4 月，京东站内平均每个月有 5 万左右的用户买水卫士，做了换购和顺手买一年多后，每个月有 70-80 万京东用户在站内买水卫士，今年上半年，品牌新用户同比增长近 170%。

拉来的用户能不能留住，是货架场和内容场最大的区别。水卫士发现，在京东，一个链接做起来之后就有权重，成交越多，曝光越多，这个品的生命周期就更长，投进去的每一分钱都在为品牌累积影响力；内容电商里链接不重要，靠的是一条一条视频，视频衰退了，前面的投入也就过去了。

有了复购，投流成本就下去了。京东的投流费用本来就比内容电商低，低出来的这部分，就是在内容电商挣不到的利润。

2024 年，水卫士在京东的复购率在 20% 左右，经过一年加大投入后，去年复购率涨到了 30%，主动搜 “水卫士” 这个品牌词的人数，一年里从一两万涨到了三四万。

内容电商是撒种子，一条素材一茬收成，收完地就平了，明年还得重新撒。货架场的一个链接是一棵树，每一笔成交、每一次搜索都长在同一根树干上。

水卫士品牌负责人感慨，有京东这样稳定、可预期的平台作为基石，不仅是投流成本降了——去年京东站内推广的 ROI 在 3 左右，站外投流在 2 左右——也能根据货架流量更加稳定地安排生产、库存了。对一家想从爆品走向品牌的公司，这是能种树的地方。

渠道越多，盘子越散：深耕一个重要的线上战略平台

八马茶业是国内最大的高端茶连锁，全国三千八百多家门店，这几年线上快速增长。早期八马茶业和很多品牌的想法类似，京东自营有流量，POP 店没流量，所以要重点做自营，当时它在京东 70% 以上的销售都来自自营，自营和 POP 店里 70% 以上的商品是同款。

结果是，自营的长尾产品滞销，一款千元以上的高端岩茶，自营按预测批量进仓，卖不动，一批货在仓库里放了半年甚至一年，过了最佳品饮期，只能降价或退回厂家。全平台都好卖的口粮茶，在搜索结果里拿不到多少流量，还会被自家的自营同款分流，本该爆的 POP 爆款也没卖起来。

2020 年疫情期间，原来的问题被放大了。八马的运营人员和京东采销坐下来开会，拉了数才看清楚：重合度高的商品组，整体库存周转率最低、毛利率最低、资源浪费最严重；而重合度低、各自有差异化商品的组，反而销售效率更高、库存更健康。这个数据对比让双方都看明白了，重合铺货不是 “1+1=2”，而是 “1+1<2”。

疫情后，京东改了搜索排序，京东采销告诉八马：以前站内同一个品牌的两条链接在搜索里是对手，流量偏向自营，但改革后，算法开始综合看商品质量、用户评价、转化率和店铺评分。

八马运营人员感受到变化最大的是推荐。早期 “为你推荐”“猜你喜欢” 几乎只推自营商品，算法调整之后，POP 的新品通过新品打标、好物推荐等，能先拿到一笔初始的推荐流量，用户点得多、买得多，系统就继续放大，POP 的新品第一次有了冷启动的机会。曾经自营的 “专属领地” 京东超市、京东秒杀也开始向 POP 开放。

于是，八马开始重新设计两个渠道。

自营做减法，清掉长尾滞销的 SKU，只留核心大单品。POP 做加法，自营减完，空出了百元以下的口粮茶和一两百元的日常送礼两个价格带，POP 补上，再把线下门店款、天猫款、抖音款搬进来，SKU 从几十款铺到四五百款。

八马还建立了差异化的选品机制，新品上市前先评估，标准化程度高、需要品质背书、中高价位的走自营；差异化强、需要运营引爆、填补价格带的走 POP。任何产品要同时在自营和 POP 上架，都需要经过专门评审，确保不会内耗。现在自营和 POP 商品重合度从早期的 70% 降到了 10%。

靠着两边协同，今年上半年八马在京东的成交额同比增长了 30%，用户数同比增长 22%，自营和 POP 重合的用户只有 20% 左右，两边真正做到了 “1+1>2”。

在八马茶业电商负责人看来，协同运营两个渠道，会大大拉长用户的生命周期。一个新用户可能因为 POP 店里五十块的口粮茶入门，接着慢慢开始尝试两百块的礼品茶，有一天到了重要的送礼场合，又买了自营高端礼品茶。她说，如果只有一个渠道、一个价格带，用户的升级路径就会断掉。

八马 2023 年就已经把京东定位为 “线上重要战略平台”，它也连续多年拿到京东茶类目的 “中国茶第一”，这既是因为八马的高端消费用户和京东客群极为匹配，也是因为八马的取舍：宁做精深，不做分散。

消费下行期，降本就是增利

今天所有快消品都要面临的一个环境变化是，销售量在上涨，客单价却在下滑。维达对这一点感受尤其深。

一箱卷纸体积大、单价低，运费按体积算，货值却不高。京东纸品采销贾若浩说，生活用纸客单价一直在掉，成本在账里的分量就越来越重。对维达来说，每省一块钱物流费就是一块钱利润。

要省物流上的成本，只靠品牌方自己做不到。

以前维达的货是这么送的：京东自营的仓网是 8 个区域大仓加几十个前置小仓，品牌把货整车送到大仓和部分小仓，送不到的小仓会从上游大仓直接发快递履约。仓少的时候，一整车纸送到大仓，运费摊到每包纸上很便宜。

为了给消费者带来极致的时效体验，京东仓库开得越来越密集，甚至到了喀什、林芝。贾若浩说，即使维达一年几十万方的货，这么多仓也做不到每次每个仓都凑满一车，要么一次送两个月的货，滞销风险很大，要么不够起送量，半车的量送一次，两头都不经济。

京东试过让品牌直送更多的仓，不直送的，由京东从大仓调过去，再向品牌收内配费，但当仓库密度更高时，内配费就水涨船高，平台就很难推动品牌持续配合。

去年 618，维达因为缺货少卖了 1200 万元。纸品体积太大，如果大促前维达就送大量的货到京东仓库里，就会吃掉京东仓库一大块存储空间，影响别的商家送货；如果不提前送货，就会缺货。很多用户搜了维达，但因为缺货最终没成交，京东一推算，这些流量本可以给维达带来 1200 万元的销售额。

维达要降本，不想再丢掉大促时的订单，京东也想改革老仓网：一是为了扩大次日达的范围，二是为了降低配送成本，仓库距离用户越近，京东快递配送成本就越低，但前提是京东能把仓开得距离用户越来越近，且让品牌愿意往这些越来越密的仓库里送货。

京东的解决方案是，原来的 8 个大仓降级，和几十个小仓一起叫 C 仓，是离用户最近的一层；中间新加一层城市级的 B 仓。品牌不再往几十个仓送货，整车送到 B 仓，京东就像品牌方们的拼车司机，单个品牌凑不够一车，京东替所有品牌一起凑，凑到整车以后，往下一个级别的仓送。

维达刚开始的顾虑是，多一笔 B 仓操作费和运费，意味着可能要多掏钱。京东就和维达坐下来一起算账，算到最后是维达的配送费用不会增加，京东愿意短期战略性亏损，帮维达降成本，换来长期的仓网建设。

维达也让了步。它把送货网络交给京东的仓网，接受多一道中转和新增的费用科目，在其他纸品品牌都还在观望的时候第一个切换了送货方式。这个改革先在华东试点，持续调优，改了三版方案，最终让维达少送了 20 多个仓库。

切换后的第一个大促月，维达在京东实体仓的现货率从 84% 升到 96%，当日达次日达的订单占比从 58% 升到 61%。今年 5-6 月，维达在全链路履约上净省了大约 300 万元。

对一家快消品牌来说，消费者能不能买到现货，现货能不能尽快送到，决定了多少人会买，以及会不会反复回头买。日销稳了，工厂的排产和备货才稳得住，这也是京东超市作为稳定的日销平台的价值。

不论是维达的仓储降本、八马的渠道打通、水卫士从爆品到品牌的建设，还是蓝氏的专供款，都不是品牌方自己能够解决的。渠道在销售中越来越关键，只有渠道把品牌的生意也当成自己共同参与的生意来做，而不是把品牌只当成抽成的对象，才能找出新的破局之道。

铃木敏文说，生意萧条的原因只有一个，是现在的工作方法已经不能满足消费者的变化。这句话通常被读成对企业的批评。放到今天，这也是对渠道的要求：消费者变了，品牌想跟上，渠道得先改自己的工作方法：改流量分配的规则、改仓网、改自己的报价。只有让品牌能长期留下，获得复利，消费者感到 “价格以上的价值” 的平台，才更有可能跨过这个漫长的周期。

题图来源：《火星救援》