华山论剑 ｜南北丰田整合，合资还有未来吗？

作者 | 老叮当

编辑 | 李昊飞

出品 | 华山论剑V（iauto-ilife）

2026年9月14日晚，广汽集团一纸公告，让南北丰田合并从传闻变成实质性动作。广汽拟以发行股份方式收购一汽股份持有的一汽丰田部分股权，交易完成后一汽股份将成为广汽集团第二大和具有战略影响力的股东。

与此同时，南北丰田合并或将成立丰田（中国）销售公司的方案浮出水面，丰田占股50%，一汽和广汽各占25%，双方旗下姐妹车型仅保留全球车，经销商渠道完全打通。

这不仅是丰田在华业务的一次重大重组，更是中国汽车合资模式运行40年后，迎来的第一个真正意义上的“合并时刻”。

合资品牌在中国市场的处境，已经不需要用数据来反复论证。2020年，合资份额高达60%；到2026年上半年，中国品牌乘用车市场份额已攀升至71.8%，合资及外资品牌合计仅剩28.2%。6月单月，合资与外资品牌市占率更是跌破25%的临界线，仅剩24.5%。新能源赛道上，主流合资品牌渗透率仅11.9%，而自主品牌高达81.8%。

下滑的原因并不复杂。一方面，合资公司的决策链条过长，产品定义要等海外总部批复，定价策略层层报批，在中国新能源市场以月为单位迭代的竞争节奏中，这种机制本身就是一种结构性劣势。另一方面，“外方出技术、中方给市场”的合资范式，在燃油车时代行之有效，但当技术主导权从发动机和变速箱转向电池、电驱和智能座舱时，外方能够“输出”的东西正在快速缩水。

但还有一层原因，往往被忽略，那就是“两个合资公司”的模式本身。一汽丰田与广汽丰田并行运营，丰田在中国长期实行“双车战略”：卡罗拉（参数丨图片）与雷凌、RAV4荣放与威兰达、汉兰达与皇冠陆放，同一平台、同一定位、同一价格区间。在合资品牌高速增长期，这套打法帮助丰田以更低的车型开发成本覆盖了更广的渠道和用户群，快速占领市场。

但到了存量竞争阶段，姐妹车型变成了最直接的竞争对手。终端优惠幅度普遍在3万至5万元，经销商为争夺客户频繁压价，利润空间被持续压缩。两套独立的研发、营销与经销商网络，造成车型内耗、渠道重复建设、资源分散。

当合资品牌整体份额萎缩时，这种内耗就从“可以接受的成本”变成了“不可承受之重”。

值得注意的是，丰田一直是合资阵营中的“优等生”。2025年，丰田在华销量超过178万辆，是唯一实现正增长的外资跨国汽车集团。其中，一汽丰田80.55万辆，广汽丰田77.2万辆，双双保持正增长。即便在2026年上半年整体下滑17.1%的背景下，丰田的跌幅在主流合资品牌中仍属最小之列。

但恰恰是丰田，率先推动了两个合资公司的整合。

作为全球精益管理的典范，丰田一直是最理性的企业之一。纵观其全球布局，无论是市场份额还是利润水平，丰田始终遥遥领先。它的核心经营哲学之一，就是宁愿舍去一部分销量，也要保证单车利润的健康。

面对中国市场当下这种“增量不增利”甚至“增量巨亏”的极端内卷，丰田显然不愿意看到两个合资体系继续互相放血。

因此，丰田最早推动整合，并非因为撑不住了，而是出于对商业常识的坚守。这种主动“做减法”的理性，不仅是对自身利润基盘的捍卫，更是对整个合资阵营的当头棒喝：在存量时代，靠堆砌车型和渠道去抢份额的旧公式已经彻底失灵。

更深层地看，丰田在华拥有全球体系中罕见的品牌忠诚度和用户基盘，整合后释放出的协同效应，在丰田身上是最容易兑现的。

而“天时地利人和”的窗口，来自三个层面的同时成熟。

政策层面，9月11日国家发改委明确表态，积极支持大型企业集团以市场化、法制化方式推进兼并重组，避免同质化竞争。“十五五”规划更明确写入“加大汽车企业依法兼并重组和跨区域整合力度”。

中日关系层面，丰田日方在此次整合中扮演了主动推动者的角色，新销售公司中丰田占股50%，说明日方对整合方案的认可和主导意愿。

中方层面，一汽以一汽丰田部分股权换取广汽集团第二大股东地位，既保留了战略影响力，又可以将资源向红旗等自主品牌集中；广汽则引入央企作为战略股东，在资本和资源层面获得更强的背书。三方诉求在同一个时点找到了交集，这才有了意向协议的签署。

丰田（中国）销售公司成立后，对丰田在华发展的利好是显性的。姐妹车型仅保留全球车，意味着卡罗拉与雷凌的取舍、RAV4荣放与威兰达的取舍将不再回避。

渠道打通后，经销商可同时销售和维修所有丰田车型，单店坪效提升，消费者购车和维保的便利性也显著改善。

某种意义上说，丰田的这次整合，不仅仅是一家企业的自救，它更像是一个强烈的行业信号。随着丰田合并进程的加速，接下来本田、大众等其他在华拥有双合资体系的跨国车企，大概率也会重新审视自己的布局，甚至出现类似的调整。

那么，合资还有未来吗？

答案是有的，但未来的合资与过去的合资，将是两种不同的物种。过去的合资，核心逻辑是“外方输出技术、中方提供市场和渠道”，品牌溢价来自跨国公司的全球声誉。未来的合资，必须建立在更平等的技术合作、更本土化的产品定义和更高效的决策机制之上。一汽与广汽的股权联营、丰田中国销售公司的集中运营，都是朝这个方向的制度性尝试。

更根本的是，中国市场总有一部分消费者，不需要那么多新潮的功能，他们更在意的是十年后这辆车还能不能稳定启动、长途出行时家人是否安心、维修保养是否省心省钱。这部分需求不会消失，而恰恰是合资品牌最深厚的积累所在。

分析人士指出，合资品牌真正的护城河，不是某一项技术参数，而是全球研发体系、严苛品控标准、大规模量产能力和全场景用户覆盖构成的体系能力。这些能力无法在发布会上被感知，但会在用户使用五年、十年后显现出不可替代的价值。

反过来说，中国品牌经过几年快速抢占市场的阶段，也正在进入品牌沉淀的深水区。当800V、激光雷达、城市NOA成为行业标配，技术终将走向同质化。到那个时候，决定消费者选择的将不再是“谁的功能更多”，而是“谁更值得信任”。

品牌，才是最后的护城河。而品牌的本质，恰恰是那些无法速成的东西：时间的积累、口碑的传递、一代又一代用户在真实使用中形成的信任。

南北丰田的合并，不是一个时代的句号。它是合资模式在中国市场第一次被迫承认：旧公式已经失灵，新的方程式还没有被解出来。丰田选择主动求解，而不是等待答案降临。

对于整个中国汽车工业而言，这种壮士断腕的理性整合，正是行业走向成熟与健康的标志性事件。