尹同跃会面余承东，鸿蒙智行的棋局要如何重排？

引子

问界转向自主运营，智界被寄望承接释放出的资源红利，同时享界正在加速布局独立专网门店，一连串的动作交织，反映的是华为与合作车企合作模式的分层迭代。

文丨章 妤

图片丨网络

余承东最近一次出现在公众视野里，是在华为坂田基地，身旁站着奇瑞董事长尹同跃，两人边走边聊。据现场网友爆料，尹同跃当天落地深圳，没有安排其他行程，直接前往华为。而他们此行看的是一台车——智界R7焕新款。

把日历往前翻三天，这个会面的意味就不太一样了。9月15日，鸿蒙智行与赛力斯同步官宣，问界将在合作框架内探索全新模式：产品定义、产品设计、品牌营销、渠道零售、服务体系，全部由赛力斯主导，华为终端转为参与赋能。双方合作七年，问界品牌从零起步，仅用46个月就实现了百万交付，如今交出了品牌的运营主导权。

问界的“抽身”，更像是拉开了鸿蒙智行体系重构的序幕。在尹同跃赴深圳会面的同时，享界又传出规划自建专网门店的消息。几件事叠加在一起看，指向了几个关键的问题：华为释放出来的资源，究竟会流向哪里？这套跑通百万级品牌的方法论，又将以何种方式作用于剩下的“四界”？

01

智界会接住问界留下的位置吗

一个品牌的运营主导权被交还后，最受关注的往往就是资源的重新分配。过去几年，鸿蒙智行旗下五个品牌共用华为的渠道和营销体系，但问界体量太大，长期占据着最核心的资源位置。

2026年1月，鸿蒙智行交付5.79万辆，问界一家就贡献了69%。但到了7月，问界占比降到约45%，智界凭借V9站上了月销一万台台阶，尚界也进入了放量阶段。可见，品牌交付结构正在发生变化，但问界依旧是那个最重的压舱石。

随着华为不再在运营端全力托举问界，这套从零打造品牌、直至冲击百万交付规模的经验和能力，需要寻找一个新的落地载体。而在鸿蒙智行现有的阵容里，智界似乎是最有条件承接这些资源的候选。

今年7月，智界V9以10101辆的成绩拿下MPV市场全品类销量冠军，并且连续两个月守住这一位置。这款成交均价50万的旗舰MPV，上市三个月累计交付突破两万台，刷新了同价位新能源MPV的最快交付纪录。而MPV是问界一直没有涉足的品类，智界相当于在一个全新赛道，验证了自身的市场潜力。V9的成功证明，在华为智驾、鸿蒙座舱的技术底座加持下，智界有能力在高价位细分市场打出爆款。

爆款单品的成功之外，产品线的宽度也是智界的一个优势。在鸿蒙五界中，智界是唯一完成独立法人化运营、拥有独立渠道和完整产品矩阵的品牌，现已落地轿车、SUV和MPV三条产品线。合作方奇瑞又是国内出口能力最强的车企之一，如果鸿蒙智行推进出海战略，智界在渠道和供应链层面拥有天然的条件。独立法人主体也意味着，相比其他合作品牌，智界在决策链条、产销协同上拥有更大灵活度，便于承接华为向外释放的运营经验。

余承东此前透露，智界R7焕新款投入了5亿元，围绕家庭出行场景完成了八大系统级升级，纯电版续航拉到了855公里，智驾系统也在同步迭代。智界执行副总裁赵长江在成都车展期间接受采访时提到，华为原先规划3年投入超百亿，如今投入规模已经完全超出预期。与此同时，余承东近期也在公开场合密集预热轿跑SUV智界RX，并将其称作“鸿蒙智行最好开的车”，从中也能侧面看出华为对智界板块的加码。

02

渠道分网正在加速

在问界官宣调整合作模式几天后，北汽蓝谷在投资者交流会上放出了享界的渠道规划：年内落地60家独立专网门店，其中包含10家重点城市标杆体验中心，只陈列和销售享界车型。

享界的这个动作，需要放在整个鸿蒙智行的渠道演变中来看。渠道分网并非从享界开始，智界早在2025年就启动了专网建设，计划2026年内建成200家独立体验中心，目前已经有100家专属网点完成入网。同时，尚界也举办了专网渠道招募大会。因此，分网实际上是鸿蒙智行渠道体系的一次整体调整。

要说调整的起点，其实还是在问界。据媒体爆料，从2027年1月1日起，鸿蒙智行的门店将分为两种类型：一种专卖问界，一种销售其余“四界”品牌。问界实施“专属专营”，意味着这个占据鸿蒙智行近六成销量的品牌，将从混售体系中撤出。腾出来的展位和销售资源，会自然流向留在体系内的其他品牌。但资源释放不等于直接转移，经销商的人力、场地、资金都是有限的，四界之间同样会展开内部竞争，谁的产品力更强，才能拿到更多实际的渠道红利。

享界建设独立门店的原因，其中有一部分是来自品牌定位的需要。享界主攻30万以上的行政级轿车市场，S9和S9T组成的“双子星”累计交付已突破6万辆，连续9个月位居30万元以上新能源轿车销量榜首。但今年8月，享界全品牌月销回落到了1600余辆，在华为门店中与问界、智界并排陈列时，品牌辨识度很容易被稀释。如果能拥有一个独立的门店空间，对享界强化行政级定位无疑是很有帮助的。

但这里需要厘清一个区别，享界建店和问界调整合作模式是两件性质完全不同的事。问界的调整涉及产品定义和品牌营销主导权的转移，而享界的合作模式并没有发生变化，产品定义和品牌营销仍由华为主导，北汽蓝谷主要承担整车生产和渠道建设职能。享界建店其实更接近渠道端的独立运营，而不是品牌层面的“分家”。从这里可以看出鸿蒙智行当下的一个分层逻辑：品牌主导权和渠道运营可以拆开，渠道可以交由合作方承担，但产品定义、智驾座舱等核心环节依旧握在华为手中。

不过，建店就有成本。按行业经验估算，单店装修投资大约在200万到500万元、一线城市年租金在200万到400万元，建设100家城市展厅的初期投入就大约要4亿到9亿元。对于尚在爬坡期的品牌来说，这笔开销会直接体现在销售费用率上。

03

结语

把三件事放在一起看，可以发现，鸿蒙智行正在经历一次体系重构。华为的角色从所有品牌的操盘手，逐步转向了核心技术的赋能者，加部分品牌的主导者。

对问界来说，拿回了品牌运营的自主权，但也需要自己算好营销费用和门店运营的账。毕竟，赛力斯2026年上半年净亏损15亿到18亿元，问界汽车的亏损在10.5亿到13亿元之间，接下来的经营压力不会小。脱离华为终端的全权运营，问界获得更大自主权的同时，也必须直面营销、渠道的成本考验，过去华为承担的一部分经营压力，都将会转到赛力斯自己身上。

而对智界和享界来说，华为释放出的资源和渠道空间是机会，能不能转化为持续的销量增长，还取决于产品本身能否在各自的细分市场站稳。而鸿蒙智行这套新模式最大的不确定性在于，多个品牌并行、渠道分网、合作模式差异化之后，如何避免内部内卷，是华为和各家车企需要共同面对的课题。

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