告别“内部粮票”：动力总成的半独立突围

撰文 | 李禾子 杜咏芳

编辑 | 张 南

设计 | 甄尤美

题图 | XY-AI

动力总成正在走出整车厂的“围墙”。

2026年9月17日，中国一汽旗下旗新动力与零跑汽车签署投资意向书。零跑拟作为战略投资者参与旗新动力A轮融资，双方还计划围绕混动发动机、电驱动系统和增程器等产品开展技术协同与资源共享。

旗新动力成立于2025年6月，是中国一汽全资控股的动力总成公司，业务覆盖发动机、变速箱、电驱和电池。它不仅服务红旗、奔腾，也已进入外部车企以及无人机、无人艇等领域。

这笔投资尚未落地，但它释放出的信号已经超越了单纯对外供货：动力总成公司开始引入另一家整车企业作为战略投资者，并把联合开发写进合作框架。

类似的变化，正在更多车企内部发生。

2026年3月，广汽集团将混动发动机、增程器等核心业务整合为动力总成BU。这是广汽首个实现一体化运营的零部件级单元。

在此之前，广汽的动力系统研发、生产、供应和销售等环节分散在各个部门，由集团统一调配。而现在，它们被整合到一起，直接面对内部整车客户的订单和考核。按照广汽的定位，它对内是“技术策源地和产品供给端”，对外则要参与市场竞争。

更早之前，吉利与雷诺合资组建浩思动力，东风成立智新科技，比亚迪将电池、电机、电控业务整合为弗迪系公司，奇瑞、长城也先后推动动力总成业务独立运营。

这些动作的共同逻辑是，要把动力总成从整车厂内部剥离出来，让它自己去市场上“接单”。

而在更早之前，这些部门大多是纯粹的内部配套，研发周期可以在集团内部协商，交付节点可以根据整车项目调整，盈亏由集团兜底。

也有些整车厂选择了另一种方式。

“虽然长安汽车的动力总成部门没有单独成立公司，但实际的运营本质和独立公司相比是没有太大区别的，”长安汽车混合动力平台总监闫博文曾这样告诉《汽车商业评论》，“我们在内部也是类似的结算模式，也会向外供给。”

类似长安汽车这样的企业，尽管名义上并未将动力总成业务拆分出去，还没有完全拆掉那道“围墙”，但在内部已经按照独立单元进行考核和结算。这种做法虽然没有对外公告，但在行业内并非个例。

无论哪种方式，核心思路是一致的：把动力总成部门从保证供应的任务中解放出来，让它有动力去控制成本、提升质量、寻找外部客户。

不过，动力总成能独立，不等于会无限独立。技术平台的标准化程度决定了它能走多远，而整车厂的战略考量为它套上了“锁链”。对于整车厂来说，动力总成始终是核心的战略储备。

这场从“内部粮票”到“市场通货”的转变，在中国汽车产业已经不再是零星发生的个案。它的背后，是车企对成本中心与利润中心之间那条边界的反复试探。

发动机不再是护城河

这件事放在更长的时间尺度上看，本身就是反常。

传统燃油车时代，发动机是车企的护城河。谁手里有好发动机，谁就掌握产品的话语权，所以它被牢牢攥在企业内部，极少对外。真正“造整机卖给别人”的独立发动机公司，几乎不存在。

勉强算得上的，全球也就三菱这一类。它的发动机被大批车企采用，中国早期不少自主品牌的发动机就直接或通过合资来自三菱。

常被提起的马勒则是另一回事：它是活塞、气缸、气门、滤清这些内燃机核心零部件的全球顶级供应商，世界上每两辆车就有一辆用它的零件，但它从来不是整机厂。

2005年收购Cosworth、成立马勒动力总成之后，它有了赛车和高性能发动机的研发试制能力，也做过概念机，却从未量产民用乘用车整机对外销售。

东安动力是中国少有的例外，而这个例外恰恰证明了规律。它的前身是1948年建厂的哈尔滨航空发动机企业，造过涡桨航空发动机，后来“军转民”做微型车发动机，乘用车发动机技术也来自于三菱的合资。

它能成为独立供应商，靠的是军工转民的特殊出身，供货对象是哈飞、昌河这些自己没有发动机能力的车厂，而不是市场自然催生。

发动机被攥得这么紧，是因为它是护城河，而电池的逻辑却正相反。

在电动车上，电池是单车最大的一块成本，BOM占比超过过去的发动机加变速箱，车企自己做电池，更多是为了把这块成本攥在手里。可一旦自家电动车卖不到足够规模，自产电池反而不经济，于是电池企业天生倾向于开放外供、做大规模。

宁德时代独立做大、比亚迪把电池业务拆成弗迪对外供货，走的都是这条路。发动机要攥住，电池要推出去，本是两条相反的路。

打破这个格局的，是纯电动汽车看起来要一统天下的那几年。连最看重发动机的车企也开始为这套能力找出路。

2024年北京摩展，长城汽车拿出搭载全球唯一水平对置八缸发动机的灵魂SOUO摩托车，官方归因是董事长魏建军的摩托情怀，行业看到的是另一面：一支不愿放弃的发动机队伍，需要一个新的施展场景。

后来驱动路线重新多元化，混动回归，发动机没有消失，位置却变了。决定产品胜负的护城河，换成了电动化和智能化；与此同时，被电动化切走一部分销量之后，单靠一家车企的体量，养一整套发动机研发和制造体系越来越不经济。

于是有了过去不会发生的事：连发动机、变速箱这些攥得最紧的动力总成，也开始走电池那条路：拆出去找外部客户，甚至几家把发动机业务并到一起。

当发动机不再是各自的护城河，攥在手里反而不划算，凑成一家、做大规模才值。老护城河，正在变成新生意。

动力总成自成一门生意

把动力总成从整车厂里剥离出来，放到市场上去，这件事能发生，有两个基本前提：动力总成这个品类本身就具备独立的商业基因，以及外部市场真实存在愿意付费的客户群体。

智新科技CTO陈亘的判断很直接：动力部件自成一体，商业模式可以跑得通。

他告诉《汽车商业评论》，动力总成不像其他零部件那样高度依附于整车的定制化设计，它有相对独立的产品形态，可以在不同车型平台上迁移和使用。

这个判断能够成立，背后有一条清晰的技术演进脉络。

大约在2015年到2017年，中国车企在动力路线之争中积累了自主研发能力，一批企业逐渐掌握了从设计到量产的全链条技术。不少中国车企正是在这个阶段从“联合开发”转向“自主开发”：早期还需要与国外整车厂合作研发，现在从概念设计到量产落地，全部由自己的团队完成。

技术自主之后，下一步就是产品通用化。

陈亘举例道，智新科技有一条重要的技术路径：把电机定子的外径做成统一的系列化规格。这个选择并不起眼，但它决定了一条产线能同时生产混动电驱和纯电电驱的定转子，区别只在叠长（注：指电机铁芯的厚度或长度，直接关系到电机的扭矩输出能力）。

同样的逻辑也用在电控上。PCB板（电子控制电路板）的模块化设计、电容选型的标准化，让同一套电控单元可以跨产品线复用。

包括平台化、模块化、通用化在内的“三化”，是智新科技内部对这场变革的概括。这实际上也是动力总成能从“一项任务”变成“一门生意”的技术底座。

经济账也因此变得好算了。产线共用意味着设备投资被摊薄到更大的产量上，譬如同一套电机定子既可以装进混动变速箱，也可以装进纯电驱动机。陈亘分析说，这种做法对供应链伙伴同样有利，它们可以大批量生产同一规格的零部件，单件成本降下来。

那么，技术条件具备之后，动力总成独立的推力从哪里来？

整车厂的利润转移需求是最根本的驱动力。整车市场的价格战一轮接一轮，主机厂对质量、成本、交付的要求越来越严苛，这进一步压缩了整车厂的利润空间。

一个显著的数据是，2025年，比亚迪卖出超过460万辆新能源汽车，但整车净利润仅326亿元，意味着单车利润被压至约6174元。

整车业务毛利变薄，利润便开始向更上游的总成和系统级部件转移。从卖车到卖动力总成，这是一个根本性的商业逻辑转换。

另一个推力则来自整车厂自身的身份重塑。当一家公司既是整车制造商，又是核心部件的技术输出方，它的商业模式就多了一个维度。

从比亚迪独立出来的弗迪系公司，已经把这一逻辑推到了规模化的层面。数据显示，2025年前三季度，弗迪电池外供装机量达到23.65GWh，占比突破20%，客户名单上有小米、蔚来、小鹏，也有丰田、奔驰和福特。

宁德时代的财务表现，则进一步展示了独立电池供应商的盈利空间。

2026年上半年，宁德时代实现营业收入2769.17亿元，归母净利润432.84亿元；同期，比亚迪汽车、汽车相关产品及其他产品业务收入为2753.41亿元，比亚迪集团归母净利润为123.25亿元。

两者收入规模已经相当，但宁德时代的归母净利润约为比亚迪集团的3.5倍。

这个数字本身就说明：有时候，做供应商的利润率可能比做整车厂更高。

“我觉得做企业不盈利，这是不道德的。”陈亘向《汽车商业评论》坦承，“不管是智新科技，还是其他同类型企业，我觉得我们都应该去赚我们的那份利润。”

事实上，已经有盈利的动力总成独立企业开始出现。据财报，老牌发动机厂东安动力2025年净利润同比增长118.37%，2026年营业收入目标65亿元。

这不是一个关于“发动机很好卖”的简单故事。它背后的逻辑是：当整车的利润不断被摊薄，总成部件仍然可以保有一定的盈利空间；当技术平台化之后，动力总成具备了独立成军的工业基础；当外部客户真的愿意买单，独立这件事就从想法变成了现实。

走出“围墙”，没人替你解释

把动力总成从整车厂剥离出来，只是第一步。真正考验这些新公司能力的，是独立之后如何活下去。

一个最直接的变化是：它们开始像真正的供应商一样运转。

在集团内部，研发周期可以协商，交付节点可以根据整车项目调整，出现问题还有“自己人”帮忙解释。但面对外部客户，这些缓冲带全部消失。

一家从某大型汽车集团独立出来的动力总成公司技术负责人对此感触很深：“外部客户一旦约定了，就严格按契约执行。”质量、成本、交付，要求非常明确和严苛。如果做不到，没有人替你解释。”

这意味着，独立后的动力总成公司必须重建一套面向外部市场的工作流程。

譬如，项目评审标准不能再以“满足内部需求”为终点，而是要兼顾不同客户的体系要求；测试实验的覆盖面要更广，因为不同车型的应用场景差异很大；就连文档交付、售后响应这些“软能力”，也要对标国际Tier 1的水平。

这位技术负责人向《汽车商业评论》介绍，他所在的动力总成公司正是在应对这种“市场的不确定性”中，倒逼自己提升体系化能力。“不是追求浪费和冗余，而是让设计标准更贴合客户的真实需求。”他说。

这种转变带来的痛苦是真实的。但它也迫使这些公司做一件过去很少主动去做的事：重新审视自己手中的技术到底值多少钱，以及还能用在哪儿。

一个不能忽视的行业背景是，内燃机并没有像前几年预言的那样快速消亡。

混动技术的普及给了内燃机新的角色——从主驱动变成辅助动力，“大电小油”成为主流。尽管2025年纯电车型增速已经明显反超混动，但混动车型的市场基础仍在扩大。

截至2026年6月底，插混等非纯电新能源汽车保有量约为1529.5万辆，较2025年末增加154.5万辆。这意味着，即使纯电重新成为新能源汽车增长的主要动力，混动专用发动机仍然拥有规模可观且持续扩大的配套需求。

发动机的任务变了，技术方向也随之调整。

一名深耕动力总成领域的行业技术专家向《汽车商业评论》分析，过去大家热衷于比较的是“最高热效率”，但现在，更值得关注的反而应该是另外两个指标。

一是高效区的占比，发动机在多大范围内能保持高效率，而不是只在某个单点好看；二是与电驱的匹配能力，发动机和电机如何协同工作，让双方都发挥到极致。高压缩比、废气再循环（EGR）、废气热量回收等技术，都是为了让混动专用发动机在实际使用中更省油、更平顺。

发动机的另一个技术方向是紧凑化。

随着发动机从主驱变为辅驱，它需要让出更多空间给电池和电驱。传统的曲柄连杆机构虽然成熟，但体积偏大。也因如此，一些曾经淡出视野的技术路线，比如转子发动机、水平对置发动机，正在被重新审视。

这些形态上的变化不一定被终端用户感知，但它们决定了整车布置的自由度和成本的边界。

除了传统内燃机“复兴”带来的新挑战，动力总成的应用场景也正在突破汽车的边界。

一名长期从事动力总成业务的行业人士告诉《汽车商业评论》，车用发动机和电驱技术正在向其他领域溢出。低空经济是一个明确的方向。

电动垂直起降飞行器（eVTOL）需要高功率密度的电驱系统，这与汽车电驱在电机控制、热管理上有大量共通技术；而储能、分布式发电也是潜在的应用场景，尤其是增程器技术在固定式发电领域具有天然适配性。

他判断，未来会有更多独立的动力部门把业务拓展到非车领域，“车企也在鼓励动力板块往外走。”

这个判断有其现实基础。当一家动力总成公司不再只为整车厂服务，它就可能把能力复制到更多需要动力解决方案的地方，它的技术就有了更多变现的渠道。发动机可以卖给做无人机的公司，电驱可以卖给做储能的厂商，平台化的技术底座让跨界成为可能。

从更宏观的视角看，动力总成独立后的生命力，恰恰来自它被迫面对了一个更复杂的市场。

这个市场既有内燃机的存量需求，也有电驱动的增量空间；既有对成本极度敏感的主流车型，也有对性能毫不妥协的高端品牌；既有汽车这个主战场，也有低空经济、储能这些新阵地。

这已经不是一个关于“把发动机造好”的简单故事。动力总成正在从一个封闭的、只为单一客户服务的职能部门，转变为一个多产品线、多应用场景的技术平台。

没有“万能发动机”

把动力总成独立出去，正在成为越来越多整车厂的选择。但这条路的尽头是什么，会不会出现像潍柴、玉柴在商用车领域那样的独立巨头？还是说，乘用车的动力总成独立会走向另一种格局？

要回答这个问题，需要先看清一个现实：独立不等于脱离，市场化不等于抛弃内部优先级。

几乎所有从整车厂独立出来的动力公司，都有一个共同的起点：优先保障集团内部的供应。陈亘所在的智新科技，虽然被定位为“面向全市场”，但东风内部的奕派、岚图、猛士依然是它的基本盘。

内部订单仍是动力总成公司最稳定的收入来源，这个逻辑短期内不会改变。对于整车厂来说，动力总成始终是核心战略储备。这意味着，即便动力总成部门独立出去，集团也不会轻易放弃对它的控制力。

“车和机的耦合太紧密了。”前述长期从事动力总成业务的行业人士向《汽车商业评论》分析道，动力部件和那些可以随意替换的普通零部件有着显著不同。并且，乘用车的机舱空间非常紧凑，不同车企的布置千差万别，如果动力总成不是在整车开发阶段就同步介入，很难做到性能和效率的最优。

“脱离了车去定义产品，其实很难定义。”他说。

这也是乘用车与商用车最大的不同。

商用车机舱空间大，发动机的物理尺寸和接口相对标准化，给了潍柴、玉柴这样的独立发动机厂生存空间。它们可以靠规模化和多领域应用（船机、发电设备等）活下来，同时向多家整车厂供货。

但乘用车不行，每一款车的动力总成布置几乎是定制化的，没有“万能发动机”。他判断，像潍柴那样的完全独立在乘用车领域很难复制。未来真正能存在的，大多将是背靠整车集团、同时向外拓展的“半独立”公司。

那么，独立之后，如何在规模化和独特性之间取舍？

标准化、平台化是动力总成公司降本增效的核心手段。如前文所述，智新科技反复强调的“三化”（平台化、模块化、通用化），本质上是为了摊薄研发和制造成本，让一条产线能同时服务多个客户。但如果所有客户都只用标准化的产品，那些对性能有极致要求的高端品牌怎么办？

莲花集团CEO冯擎峰向《汽车商业评论》提供了一种视角。他说道，莲花对发动机有独特的需求，比如换挡响应，莲花宁愿用成本更高的大扭矩DCT（双离合变速器），也不用AT（自动变速器），因为跑车需要那种响应速度。

“但如果把莲花的独特需求套在吉利身上，那叫过剩，过剩就意味着成本高了。”他接着说。

莲花的独特需求，恰好是标准化的反面。如果动力总成公司只追求平台化，它可能会失去像莲花这样高利润的客户；如果完全迁就定制化，又无法实现规模效应。这是一道必须求解的平衡题。

这个矛盾也解释了为什么未来不会出现一家独大的“动力总成博世”。

乘用车的动力总成独立，更可能演变为一个“多阵营”格局：几家背靠大型汽车集团的动力公司，各自服务自己的体系，同时向外争夺一部分标准化程度较高的订单（如增程器、中低端电驱）。它们之间会有竞争，但很难出现某一家通吃市场。因为每一家最大的客户，始终是自己的集团。

那么，还会有更多整车厂跟进吗？

《汽车商业评论》认为，从大方向上看，各个车企大概率会把动力板块作为事业部独立出去。但跟进的方式会分化为两种：一种是像广汽、东风那样，正式成立独立经营单元或子公司；另一种是像长安那样，名义上不拆分，但在内部按独立单元考核结算。

无论哪种方式，核心逻辑都是一致的：让动力总成部门从“保供”的压力中走出来，直面市场的优胜劣汰。

从更大的视角看，这场关于独立边界的测试还将持续。整车厂在“战略控制”和“利润释放”之间不断试探，动力总成公司在“规模化”和“定制化”之间寻找生存空间。两者的博弈，将决定未来五年中国汽车动力总成产业的最终形态。

而这场博弈的答案，并不在于是否拆分，而在于谁能把保证供应的传统任务，变成一门真正可持续的生意。