走进陈江和家办：350亿美元商业帝国，四个孩子却不指定接班人

76岁的陈江和（Sukanto Tanoto），正在做一件可能比创建金鹰集团（Royal Golden Eagle，RGE）更难的事情。

他希望这个由自己一手建立的商业帝国，未来能够逐渐摆脱对创始人的依赖。

过去近60年，他从印尼棉兰的零配件生意起步，一路进入木材、纸浆、造纸、棕榈油、纤维素纤维和能源，最终建立起一个横跨亚洲、南美和欧洲的资源型产业帝国。

如今，金鹰集团已拥有超过350亿美元资产和8万多名员工，旗下包括APRIL、Sateri、Asian Agri、Apical、Bracell等大型产业平台。

在金鹰之外，陈江和还用了20多年搭建了一套家族财富体系。2002年，陈江和家族成立单一家办Pacific Eagle Asset Management（PEAM），此后又建立房地产投资平台、慈善基金会和一系列投资载体。

与此同时，陈江和通过家族信托安排部分产业资产的所有权和财富传承，由Fiduco担任相关信托的受托人。

由此，陈氏家族逐渐形成一套覆盖企业经营、金融投资、资产所有权、财富传承和公益慈善的家族财富体系。陈江和考虑的也不只是下一代由谁接班，而是如何建立一套能够延续百年的家族治理体系。

截至2026年9月，福布斯对陈江和个人净资产的实时估值约为42亿美元。

01

从零配件小店到350亿美元产业帝国

1949年，陈江和出生于印度尼西亚北苏门答腊棉兰，为家中七个男孩的长子，祖籍福建。1960年代中期，随着印尼华文学校关闭，他的正规教育也因此中断。

陈江和最初主要向石油行业供应零部件并承接工程项目，印尼国有石油公司Pertamina是其早期重要客户之一。1973年第一次石油危机后，国际油价大幅上涨，印尼石油行业快速扩张，也带动了他的零配件和工程业务。

随后，陈江和将目光转向木材。当时印尼拥有丰富的森林资源，大量原木直接出口，附加值更高的胶合板却需要进口。他随后在北苏门答腊Besitang建设胶合板厂。1973年，金鹰前身Raja Garuda Mas正式成立。

此后，陈江和开始向其他资源型产业扩张。1980年代，金鹰进入棕榈油产业，并逐渐发展成为今天的亚洲种植集团。1990年代，纸浆和造纸成为另一个重要增长点。1993年，亚太资源集团开始在苏门答腊廖内省建设Kerinci生产基地，1995年开始商业化生产纸浆，1998年开始生产纸张。

到1990年代末，陈江和已经建立起横跨林业、纸浆造纸和棕榈油的产业版图。亚洲金融危机之后，金鹰加快海外扩张，中国和巴西成为两个重要市场。

在中国，金鹰陆续建立起亚太森博、赛得利等大型制造平台，在巴西，则从2003年开始通过一系列收购进入当地市场，逐渐形成今天的巴丝集团。集团业务后来又延伸至特种纤维素、能源等领域。

2009年，Raja Garuda Mas正式更名为Royal Golden Eagle，也就是今天的金鹰集团，这家起步于印尼的企业逐渐发展成为全球化产业集团。

2023年12月，金鹰旗下收购平台Isola Castle提出收购维达，交易于2024年完成，规模约33亿美元。维达是亚洲主要的生活用纸和个人护理用品企业之一，这笔收购也将金鹰的业务从纸浆、纸张和纤维素原料进一步延伸至终端消费品。

02

从产业资本到家族资本

2002年，陈江和家族成立Pacific Eagle Asset Management（PEAM），作为家族的单一家办，目前在新加坡和香港运营。

陈江和之所以建立独立的家办，一个重要原因是希望将家族事务与核心企业的经营管理分开。2020年，他在香港科技大学商学院的一次访谈中提到，过去核心企业和家族事务混在一起运行，后来家族逐步建立独立的家办体系，将两者分开，并让家办位于核心企业之上，承担监督职能。

按照当时的介绍，来自核心企业的资本被分成不同用途，一部分进入慈善捐赠基金；一部分采取相对保守的投资策略，以财富保值为目标；另一部分则承担财富增长的任务。家办同时监督家族的股息政策。

PEAM将陈氏家族的整体架构概括为三个部分——家办、核心企业和慈善机构。对应到陈氏家族，金鹰集团负责产业经营，PEAM负责家族金融资产管理，陈江和基金会承担慈善职能。

PEAM目前拥有约30名专业人员，投资覆盖公开市场和私募市场，包括全球股票、固定收益、对冲基金、私募股权和私募信贷等，并通过基金投资、联合投资和直接投资等方式进行配置。

除由PEAM管理的金融资产之外，陈氏家族还通过Pacific Eagle Real Estate在全球配置房地产资产，形成相对独立的房地产投资与开发平台。

2018年，该平台以2.6亿新元收购位于Craig Road的Chinatown Plaza，随后将其重建为新加坡达士敦蒙德里安酒店。2022年，又以8.68亿新元收购乌节路附近的东陵购物中心。

03

产业帝国背后的家族信托

虽然陈江和家族并未公开完整的家族信托架构，但历年上市公司文件披露了部分信托及持股关系。较早的公开记录来自陈氏家族旗下的纤维素企业赛得利。

赛得利在香港上市期间的文件显示，其控股股东金丝控股由Fiduco Trust Management AG全资持有。

Fiduco担任陈江和设立的一项全权信托的受托人，受益人包括陈江和及部分家族成员。2013年中期，金丝控股持有赛得利83.83%的股份。2016年赛得利私有化时，相关文件仍将Fiduco列为该信托的受托人。

类似结构也出现在纷美包装。2015年末，Dominion Assets持有纷美包装9.55%的股份。公司年报显示，Fiduco持有Dominion Assets全部权益，陈江和则因相关全权信托被视为拥有这部分股份权益。

2024年的维达收购进一步披露了另一套更完整的信托持股关系。相关文件显示，陈江和是一项全权信托的授予人，Fiduco Trust Management PTC为该信托的受托人。

港交所权益披露显示，Fiduco Trust Management PTC通过Fiduco Limited、蓝钻公司、亚太资源集团和Peak Forest Limited等多层实体，最终控制维达收购平台Isola Castle。也就是说，从维达向上穿透，最终可以追溯至由Fiduco担任受托人的陈氏家族信托。

维达交易还涉及陈江和次女陈昱廷（Belinda Tanoto）的个人投资载体。陈昱廷原本全资持有Beaumont Capital Fund，该公司持有9253.81万股维达股份。2024年1月，她将Beaumont全部股份转让给Isola Castle，相关股份按每股23.50港元估值。交易完成后，Beaumont也成为Isola Castle的全资子公司。

随着维达收购完成，截至2024年4月2日，陈江和及Fiduco Trust Management PTC被视为持有约11.87亿股维达股份，占已发行股份约98.68%。

从现有公开资料来看，Fiduco长期出现在陈氏家族的信托及持股架构中。早期赛得利和纷美包装的文件涉及Fiduco Trust Management AG，维达交易则涉及Fiduco Trust Management PTC。

总结来说，金鹰集团及旗下企业负责产业经营，PEAM负责金融资产配置，而部分产业资产的最终所有权则通过家族信托承接。

04

四个孩子，各有分工

陈江和与妻子黄瑞娥（Tinah Bingei Tanoto）育有两子两女。

长子陈建安（Andre Tanoto）没有进入金鹰集团的核心经营体系。陈江和曾解释，陈建安认为自己的管理方式并不适合大型、流程化的企业，因此选择建立自己的投资管理业务。

公开资料显示，陈建安早在2010年代初已经通过Antica Capital进行投资。2014年，Antica Capital持有新加坡上市餐饮集团同乐集团10.36%的股份。

此后，陈建安逐渐建立起自己的资本平台。目前，他领导一家私募股权公司和一家位于新加坡的家办，投资覆盖全球房地产、私募股权、风险投资和私募信贷，同时还是一家国际食品饮料集团的合伙人。

长女陈思宏（Imelda Tanoto）横跨产业和家办管理。她目前担任金鹰集团董事总经理，同时负责PEAM的管理和战略方向，涉及战略资产配置、资产类别管理、团队和运营，并担任陈江和基金会受托人。

次女陈昱廷（Belinda Tanoto）主要负责中国业务，目前担任金鹰中国董事长，同时参与家办投资决策，并担任陈江和基金会受托人。维达收购前，她还通过个人投资载体Beaumont Capital Fund持有维达约7%的股份。

陈江和夫妇及小儿子陈建昇

小儿子陈建昇（Anderson Tanoto）则更多参与核心产业经营。他目前担任金鹰集团董事总经理和集团执行管理委员会成员，并担任陈江和基金会受托人。

四个孩子由此形成了不同的分工。陈建安独立发展投资业务，陈思宏横跨实业与家办，陈昱廷主要负责中国业务，陈建昇则深入集团核心经营。

05

让第二代自己选出领导者

陈江和没有坚持长子接班，也没有指定某一个孩子成为未来唯一的家族领导者。

谈到未来的领导结构时，他使用的是“自然形成”这一说法，希望第二代在长期合作中形成领导结构，并由他们自己选择未来的领导者。

与此同时，陈氏家族开始把很多过去依靠家庭关系处理的问题制度化。陈建昇曾透露，陈家每年举行两次正式家族会议，地点可能在酒店，也可能在海外，还会邀请外部顾问参与。他将这种做法称为“将非正式关系正式化”。

家族会议讨论的议题甚至包括婚前协议。陈建昇解释，与其等到某个家庭成员真正准备结婚时再讨论，不如提前围绕原则进行讨论，避免问题变成针对某一个人。

除了家族会议，陈氏家族还在逐步建立家族宪章。陈江和与黄瑞娥希望将“孝、和、勤、俭、恩”五个传统价值观传给下一代。

而他们考虑的已经不只是第二代。陈江和曾表示，真正成功的时刻，是第二代能够在没有他的情况下完全承担家族企业的责任，同时第三代已经为下一轮传承做好准备。

黄瑞娥则把时间尺度拉得更长，明确表示自己考虑的是四代人的传承。第三代培养已经被纳入家族传承规划，第四代也进入了长期治理的考虑范围。

对陈江和而言，传承最终要解决的已经不只是由谁接班，而是当创始人退出之后，企业、财富和家族治理如何继续运转。他后半生试图建立的，不再是一家新公司，而是一套能够跨越创始人的制度。

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