中国电摩打开非洲市场

文｜刘澜昌

2026年7月，拉各斯街头的一个变化值得注意：传统燃油摩托正在被越来越多的电动两轮车替代。按照题述行业数据，拉各斯运营中的电动摩托数量已超过18万辆，较2024年初不足2万辆的规模出现大幅增长。推动这一变化的，并不只是环保理念，而是一个更加现实的经济问题——燃油价格上涨以后，靠摩托谋生的司机开始重新计算每天的运营成本。

尼日利亚7月整体通胀率为15.43%，食品通胀达到20.31%；同月央行仍将基准利率维持在26.5%，普通经营者面对的资金和生活成本压力依然很大。所以，电动摩托进入拉各斯，首先不是一场关于绿色理想的运动，而是一场关于生计成本的现实选择。

对于每天行驶几十甚至上百公里的摩的司机而言，燃油价格上涨意味着收入中越来越大的部分被消耗在能源成本上。2026年9月，路透社报道拉各斯汽油零售价已经达到每升约1400奈拉，远高于过去几年水平。 在这样的环境下，只要电池、电机和换电体系能够把单位里程成本压下来，电摩就自然具有吸引力。这恰恰是中国供应链最擅长的领域。

真正进入非洲的，并不一定都是一个个耳熟能详的中国品牌。更常见的方式，是中国企业提供电池、电机、控制器、车架、充电和换电设备，再由当地平台运营车辆，甚至在当地完成组装。这样做的优势很明显：产品价格能够快速下降，零部件可以规模化供应，企业也能够针对当地道路、气候和使用习惯进行改造。但产业出海最容易出现的误区，是把“卖得出去”当成“扎得下来”。

一辆电动摩托能够在拉各斯街头运行，并不意味着当地已经拥有完整的电动车产业。真正决定产业能否长期留下的，是维修体系、技术人才、零部件生产、软件服务、金融体系以及本土企业能否逐渐参与价值链。

燃油摩托时代，一个普通维修工经过几年学习，就可以掌握发动机、化油器、火花塞和机械传动系统的维修技能。电动摩托则不同。电池管理系统、电机控制器、传感器、通信模块出现故障后，对维修人员提出了完全不同的要求。如果核心部件只能依赖进口，本地维修网络没有同步升级，那么车辆越普及，对海外供应链的依赖反而越深。这也是中国电动摩托出海真正需要面对的一道门槛。

低价可以迅速打开市场，却不能自动创造产业。组装线能够提供就业，却不等于形成工程能力；换电站能够解决续航问题，却不等于建立本地电池产业；大量车辆进入城市，也不等于当地企业掌握了产品研发和系统维护能力。

尼日利亚已经开始释放出明显的本地化政策信号。2025年公布的《电动汽车转型和绿色出行法案》草案，就涉及外资企业与尼日利亚本地组装企业合作、本地组装许可以及本地内容要求等安排。需要注意的是，这些内容属于立法进程中的政策方案，不能简单等同于已经全面实施的法律。但政策方向已经相当清楚：尼日利亚希望电动车产业带来的不只是进口数量，而是投资、就业、技术和本地供应链。这其实也是很多新兴经济体面对中国制造时都会提出的问题。

印尼就是一个典型案例。该国早已对电动两轮、三轮车辆提出国产化比例要求，政策规定2026年及以后电动两轮、三轮车的本地零部件比例最低达到80%。 印尼的逻辑并不是拒绝中国企业，而是希望外资进入以后，把更多价值留在本国。

尼日利亚未来很可能面对同样的选择：究竟是成为电动车进口市场，还是利用庞大的本土需求建立自己的产业能力？这两种模式表面上都能带来电动摩托，但长期结果完全不同。

如果中国企业只负责把整车或者核心零部件运进来，当地负责销售和简单组装，那么市场扩大以后，进口依赖也会同步扩大。一旦汇率波动、关税调整或者供应链受阻，成本就可能迅速传导给消费者。尤其在尼日利亚这样的市场，汇率和融资成本本身就是企业无法回避的变量。

而且，低首付、分期付款、按月支付等模式虽然能够降低购车门槛，也必须与当地金融监管和消费者保护制度结合起来。一个收入不稳定的司机，如果车辆出现故障或者家庭支出突然增加，固定还款就可能从便利变成负担。企业可以利用数字技术进行风控，却不能把所有经营风险都转嫁给最缺乏议价能力的消费者。真正成熟的出海模式，应该允许当地人逐渐从消费者变成参与者。

这并不意味着中国企业必须无条件转让核心技术，也不是要求企业放弃利润。恰恰相反，本地化培训、维修认证、零部件采购和工程人才培养，本身就是企业建立长期竞争壁垒的方式。一个中国电摩品牌如果能够让当地维修工学会诊断电池和控制器故障，让本地工程师参与产品改进，让更多关键零部件逐步实现本地生产，它得到的就不只是一次销售，而是一套能够持续运转的市场关系。

过去中国摩托车进入越南的历史已经说明，低价竞争可以迅速改变市场，却未必能够保证长期优势。20世纪90年代末，中国制造的摩托车曾以远低于日本品牌的价格进入越南，甚至一度令本田在当地的市场份额大幅下降；本田自己的历史资料也记录了当时中国仿制车型以原车型约四分之一至五分之一的价格进入市场。 但随后，越南本地化生产、质量竞争和日本企业重新布局改变了市场结构。历史真正值得借鉴的地方，不是谁曾经赢过，而是价格优势终究会被模仿。

中国电动摩托今天能够凭借供应链效率迅速进入非洲，是中国产业能力外溢的结果。对于当地消费者而言，它降低了交通和经营成本；对于中国企业而言，它打开了一个规模巨大的新市场；对于尼日利亚而言，它也提供了推动交通电动化和产业升级的机会。但下一阶段的竞争，已经不再是“谁能把车卖得更便宜”。

谁能建立本地维修体系，谁能培养工程师，谁能让本地企业进入供应链，谁能让消费者真正拥有长期稳定的使用权，谁才能把一次出口变成长期产业关系。拉各斯街头安静驶过的电动摩托，真正改变的并不只是发动机。它正在迫使一个新兴市场重新思考：新能源时代，自己究竟要做一个巨大的消费市场，还是借助外部资本和技术，逐渐长出自己的产业能力。

对中国企业而言，答案同样重要。出海的终点从来不是把产品运过海关，而是在当地形成能够持续生长的产业生态。车可以卖出去，电池可以出口，换电站可以铺开，但如果十年以后，当地仍然只会组装而不会研发、只会使用而不会维修，那么这种成功就始终停留在贸易层面。

真正持久的竞争，不是让对方永远依赖你，而是让你参与建设的产业即使不断本地化，依然离不开你的技术、标准和合作。只有这样，中国电动摩托驶过拉各斯街头时，留下的才不仅是一批产品，也是一条能够让双方都获得长期收益的产业链。